Bli insläppt – eller ta sig en plats genom samtalandet?

Lämna ett svar

Runsten & Werr (2016) skriver i sin bok Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer om vad som kännetecknar grupper och arbetsplatser som har en hög respektive låg grad av kollektiv intelligens. Med kollektiv intelligens menas här en grupps/organisations förmåga att klara en okänd, unik, komplex arbetsuppgift/situation. I kontrast till kollektiv kompetens som här betecknar förmågan att klara en känd arbetsuppgift/situation.

En grupp med hög kollektiv intelligens kännetecknas av en komplex och någorlunda gemensam definition av situation och uppgift, nedtonade auktoriteter, gemensamt ansvarstagande, överlappande roller, personliga initiativ och individuellt ansvarstagande. Kommunicerandet i en sådan arbetsgrupp kännetecknas av utforskande frågeställningar, att de diskuterar och problematiserar varandras problemställningar – inte bara lösningar, samt ett accepterande av att situationen/problemet är komplext, mångtydigt och motstridigt. Grupperna kännetecknas också av ett öppet klimat där engagemanget att delta i diskussionen bemöts positivt även om man inte håller med om det som sägs.

Grupper med låg kollektiv intelligens kännetecknas å sin sida av subgrupperingar med olika verklighetsbilder och olika förståelse som möjliggör att lägga felet hos ”den Andre”. Klargörande tillfällen motarbetas eller undviks och man arbetar aktivt på att avgränsa, eller undvika, det egna ansvaret: ”det är inte mitt bord”, ”det har ingen sagt att jag ska göra”, ”det ingår inte i min arbetsbeskrivning”. Kommunicerandet kännetecknas av att man är alltför snabb på lösningar med följden att fokus hamnar på att övertyga andra om en viss lösning eller att förkasta den, istället för att fundera över vad som kan vara problemet. Defensiva strategier är vanliga, vilket innebär att man undviker att ta initiativ, reagerar bara på det som sägs och kommer inte med egna, självständiga inlägg och synpunkter.

Runsten & Werr skriver också att det ofta är svårt för nya deltagare att ta sig in i grupper som kännetecknas av hög kollektiv intelligens. Detta eftersom kompetensen är hög och samtalen komplexa. En ny deltagare måste därför anstränga sig extra för att kunna delta i samtalandet. Det kräver ”…både hög kompetens och integritet samt en förmåga att tala för sig själv och skaffa sig respekt baserat på sin skicklighet att resonera.” (Runsten & Werr, 2016:89). Ur arbetsmiljösynpunkt kan detta bli ett bekymmer för en som är ny i gruppen – eller för andra som behöver kommunicera med teamet. Som ny kan man inte förvänta sig att ”bli insläppt”, man måste själv skapa sig en plats i samtalandet. Risken är hög att man känner sig exkluderad. Den känslan eller erfarenheten bidrar inte till att man blir bättre på att ta sig en plats i samtalandet, snarare tvärtom.

En hög grad av medvetenhet kring svårigheterna kanske inte alltid gör det lättare att komma in i gruppen men det kan underlätta att ta upp en diskussion kring erfarenheter och konsekvenser förknippade med det. Både för den som är ny och för de som redan ingår i gruppen. Det kan också vara en aspekt att ta hänsyn till i introduktionen av nya medarbetare – vad är det man behöver vara/bli skicklig på?

Linjeorganisation, komplexitet och arbetsmiljö

Lämna ett svar

Jag har skrivit om detta ämne tidigare men det förtjänar att sägas många gånger. Baserat både på min forskning och min erfarenhet som organisationskonsult är detta ett av de riktigt stora utmaningarna vi måste lära oss att hantera i arbetslivet. hur organiserar vi oss för att ta vara på de resurser som finns och samtidigt skapa en god arbetsmiljö?

 Jag förordar ingen särskild organiseringsprincip, däremot att man 1) har organiseringprincip/er som fungerar för den sorts arbete som ska utföras och 2) att man har koll på de potentiellt negativa konsekvenser det kan medföra så man kan hantera dem. Det finns ingen perfekt organisation eller princip. Allt organiserande har risker. 

Jag kan däremot återigen konstatera att komplext och föränderligt arbete och linjeorganisering / byråkrati ibland är varandras fiende när det gäller att skapa en god organisatorisk arbetsmiljö.

Organisationen i fokus – eller verksamheten?

I komplext arbete finns det inget facit. Ibland går det inte ens efteråt att veta om det man gjorde var bra eller dåligt. Det som var väl tänkt kan ha fått helt andra konsekvenser än man hade tänkt sig. Även om A brukar leda till B så kan man inte vara säker på det i det enskilda fallet. Det kan också hända något som gör att det som var väl tänkt, blir meningslöst eller till och med kontraproduktivt.

Byråkratiska principer / linjeorganisation fungerar ganska bra för att styra en organisation som verkar i en stabil miljö med återkommande arbetsuppgifter och ärenden. I de fall omvärlden är föränderlig, arbetsuppgifterna komplexa snarare än enkla (om än komplicerade) kan byråkratiska principer istället bidra till en dålig arbetsmiljö.

Rutiner och regelverk är stommen i en byråkratisk organisering. Att kunna och att följa regelverket är att göra ett bra arbete. I komplext arbete kan regler och rutiner istället ställa till det eftersom det inte går att skriva regler och rutiner som kan täcka in alla de situationer som uppstår. Då får man se till att göra ärendet till ett som passar regelsystemet eller så får man tillämpa regelverket trots att man vet att det, i bästa fall, är meningslöst och, i värsta fall, kontraproduktivt och destruktivt. Regelverket blir i dessa fall ett hinder för att göra ett bra arbete, inte ett stöd.

Befälslinjen innebär att beslut ska fattas i en särskild ordning av personer i en specifik position eller funktion. I en byråkrati innebär det att chefer (eller andra utsedda) har tilldelats mandat och ansvar att fatta beslut om vissa saker (och andra har därmed inte rätt att fatta beslut i frågorna).  I komplext arbete är det ofta inte den formella chefen som är den som har bäst information, utan den som har hand om ärendet (”den som gör jobbet”).

Håller man fast vid befälsordningen är risken att beslut fattas på sämre underlag och med sämre kompetens än nödvändigt. Risken är att de beslut som fattas blir sämre än vad de skulle behöva bli och delaktigheten lägre. Detta gäller även – ibland framförallt – beslut som rör gemensamma angelägenheter såsom rutiner, regelverk, verksamhetssystem, samarbetsformer och andra organisatoriska frågor.

Frustration hos både chefer och medarbetare

För medarbetare innebär det ofta frustration över att inte bli involverade i det som rör dem och en frustration över att inte resurser och kunnighet tas tillvara. För chefer kan det innebära en högre grad av stress än nödvändigt då de känner sig tvingade att fatta beslut trots ibland bristande information, insyn eller kunnighet om området. Enligt den byråkratiska principen är det dock chefernas ansvar att fatta beslut så då gör de det.

Chefer i linjen fattar inte varför medarbetarna är frustrerade, argumenterar emot och lägger sig i sådant som de inte har att göra med (enligt linjeorganisationsprincipen). Medarbetarna fattar inte varför de inte blir inblandade i sådant som rör dem och varför de inte får engagera sig i sådant som de kan något om.  

Att tillämpa byråkratiska principer på komplext arbete kan därför ge upphov till låg delaktighet, dåliga lösningar, långsamhet i beslutsfattande, frustration hos medarbetare som känner sig hindrade att göra ett väl utfört arbete – eller i varje fall inte får tillräckligt stöd i den ambitionen – och stress hos chefer som försöker leva upp till principer som inte fungerar särskilt väl i en komplex situation. Orealistiska förväntningar som inte uppfylls skapar besvikelse, irritation, misstro och konflikter.

Att inte förstå det egna organiserandets risker blir riskfyllt i sig eftersom de problem som uppstår ofta läggs på individer och deras agerande. Problem sprungna ur ett otillfredsställande organiserande kan därför snabbt bli betraktade som personrelaterade konflikter och eskalerar därifrån ofta ganska snabbt.

Tydlighet genom kommunicerandet

Ett komplext arbete eller en komplex miljö kräver snarare det motsatta mot vad en tydlig linjeorganisation bidrar med. Istället för tydliga roller, tydliga arbetsbeskrivningar, specifika mandat etcetera behöver komplext arbete hög delaktighet och fritt flöde av information oavsett position eller funktion.

Genom kommunicerandet formas och tydliggörs gränserna för vad som är ett bra arbete, vad som är önskvärt, acceptabelt, rimligt och vad som inte är det. Ett sådant kommunicerande underlättar för var och en i respektive situation att avgöra vad som vore konstruktivt att göra och vad som kan räknas som ett väl utfört arbete.

I en komplex miljö blir det en gemensam angelägenhet att hjälpa till att rita den organisatoriska kartan (eller snarare kartritandet eftersom det är ett pågående och ständigt arbete). Det gemensamma kartritandet gör det möjligt för var och en att hjälpa till att hålla kursen eller uppmärksamma när man tycker att man är på väg ur kurs.

En viss nivå av tillit

En förutsättning för att vilja delta i kartritandet, det vill säga engagera sig i kommunicerandet om verksamheten, är en viss nivå av tillit till de andra i systemet. Att prata om hur man ser på arbetet, de överväganden man gör, vilka alternativ man ser och varför man väljer som man gör öppnar för andra att komma med kritik; genom att i samtal om arbetet visa upp sin kompetens, gör man sig sårbar. Då gäller det att man tror att de andra vill en väl även om de inte håller med om det man säger. Annars är det enklare att välja att vara tyst. I en tyst organisation blir det inte möjligt att upprätthålla kartritandet och på sikt varken den individuella eller den kollektiva förmågan att göra ett bra arbete.

Kommunicerandet och involverandet i verksamheten är, sett så här, inte en fråga om demokrati i beslutsprocessen. Det är en överlevnadsfråga för verksamheten.

Kontraproduktiv riskbedömning?

Lämna ett svar

Bedömer du organisatorisk arbetsmiljö? Då är det här en rapport för dig!

Rapporten visar hur organisatoriska logiker (tankefigurer/diskurser) påverkar bedömningen och hanterandet, av den organisatoriska arbetsmiljön. I rapporten beskrivs två olika bedömningar av samma underlag. En bedömning med en maskinlogisk syn på hur man kan bedöma och gripa sig an situationen och en med en mikrosystemisk syn.

Syftet är att åskådliggöra att det blir olika sorts risker som träder fram beroende på vilken bedömning man gör av underlaget och, kanske än viktigare, hur åtgärder som kan verka helt rimliga utifrån en logik, ur en annan logik snarare bidrar till att försämra den organisatoriska arbetsmiljön. Rapporten visar därför på behovet av att problematisera problemformuleringarna och inte alltför snabbt gå direkt på lösningar.

I bedömningsunderlaget finns en mängd uttryck som tyder på att mycket är otydligt: faktiska prioriteringar stämmer inte med vad som sägs vara viktigt, svårt veta var gränserna går, mandatet räcker inte för att göra det man tycker sig behöva göra, mål som krockar (A är viktigast, B mäts), otydliga gränsdragningar, otydligt på vilka grunder beslut och så vidare.

Med en maskinlogisk syn på underlaget ligger det nära till hands att se erfarenheterna som effekter av brister i maskinkonstruktionen. En rimlig lösning blir då att rutiner, mandat, roller med mera behöver förtydligas.

Med ett mikrosystemiskt synsätt är frustrationerna snarare uttryck för förslösade potentialer än behov av en bättre ”maskin”. Kunskaper och erfarenheter tas inte tillvara och effekten är att chefer och medarbetare inte upplever att de kan göra ett så bra arbete som de skulle kunna. Att införa fler eller tydligare rutiner, tydliggöra roller, avgränsa och begränsa ansvar med mera riskerar då att bli kontraproduktivt.

Ett flertal uttryck i underlaget kan också ses som att organiserandet ibland upplevs förvirrande. Av underlaget att döma verkar det finnas en önskan och en strävan att organisationen som helhet ska vara flexibel, anpassningsbar, kundorienterad, agil eller liknande. Det blir dock förvirrande om man inte känner sig någorlunda trygg med inom vilka ramar man kan vara det.

Om man tänker systemiskt så skapas ramarna i samspel med det system man är en del av. Ramarna skapas och upprätthålls genom ett ständigt utforskande, så att var och en kan nyttja de potentialer – det möjlighetsfält – som finns för att just nu lösa det ärende man har för handen. Om det inte finns en struktur som möjliggör ett sådant utforskande kan flexibiliteten och friheten att agera – trots att både ledning, medarbetare och kunder kan se den som önskvärd –  istället bidra till frustration och oro. Oro över om man har gjort ett tillräckligt väl utfört arbete, oro över vad man kan komma att ställas till svars för, oro för om ens överväganden kommer att bedömas som professionellt acceptabla, rimliga eller önskvärda av chefer och kollegor.

Diskutera vidare på arbetsplatsen?

Känner du igen dig i det bedömningsunderlag som beskrivs? Hur brukar ni tolka dem? Skulle  en annan tolkning kunna vara möjlig, relevant eller hjälpsam för att komma vidare? Då kanske rapporten kan vara till nytta.

Dels för att bli mer uppmärksam på hur du/ni vanligtvis tolkar en situation och den organisatoriska arbetsmiljön. Dels för att göra det lättare att ta upp en diskussion på arbetsplatsen: Hur har vi det hos oss? Känner vi igen oss i bedömningsunderlaget / frustrationsfaktorerna? Hur tolkar och bedömer vi dem? Vilka åtgärder blir då intressanta? Är de hjälpsamma eller gör de det kanske svårare att komma till rätta med både arbetsmiljön och våra verksamhetsuppgifter? Hur kan vi resonera istället? Vilka konsekvenser får det? osv.

Hör gärna av dig om du har frågor, funderingar, exempel eller annat. Enklast är på mailen: lisbeth.ryden@ellerr.se

Detta är rapport nummer två inom ramen för mitt forskningsprojekt. Rapport nummer 1 hittar du här >>

Organiserandet skapar arbetsmiljö

Lämna ett svar

Det pratas mycket om organisatorisk arbetsmiljö men trots det alldeles för lite om hur organiserandet påverkar arbetsmiljön. Det tycker i alla fall jag. Vad tycker du?

I mitt forskningsprojekt undersöker jag vilken sorts risker som kan uppmärksammas genom att fokusera på de grundläggande logikerna som styr organiserandet på arbetsplatsen och hur de påverkar chefer och medarbetare. I en delrapport beskriver jag hur tre logiker på olika sätt samspelar och skapar minst fem organisatoriska och sociala arbetsmiljörisker. Riskerna har framförallt att göra med två saker.

Den ena är hur väl organiserandet lämpar sig för arbetsuppgiften, det vill säga om organiserandet gör det lättare eller svårare att göra ett bra jobb.

Den andra har att göra med ”vem man blir” genom organiserandet. Vem förutsätts chefer och medarbetare vara för att passa in i organiseringslogiken och vilka konsekvenser får det för sociala relationer såväl som för ens självbild?

Maskinlogik, förändringslogik, vuxenlogik

De tre logikerna (diskurserna) som är aktuella i rapporten har jag benämnt maskinlogiken, förändringslogiken och vuxenlogiken. Genom maskinlogiken blir medarbetaren en del av ett maskineri, en kugge, som ska agera enligt order och i princip är utbytbar mot ”vem som helst” som kan följa order, regler och rutiner. En form som främjar ett tilltal i stil med ”om det inte passar så finns det många andra som…”. Man blir tilltalad som en resurs i form av timmar för att fylla ett schema – ”en arbetad timme”. Ett tilltal som går stick i stäv med att ett vuxentilltal som kännetecknas av frihet, ansvar, initiativförmåga och att kunna göra reda för grunderna för sina beslut och handlingar.

Maskinlogiken bygger på att arbetet är förutsägbart och repetitivt. Det är därför ganska dåligt rustat för att klara organiserandet i föränderliga eller komplexa arbetssituationer. I komplext arbete är det viktigare att ha en god förståelse för hur det system man verkar inom ser ut och hänger ihop. Detta för att så gott det går kunna förstå konsekvenserna av ens beslut och handlingar. Om man tillämpar maskinlogiken på komplexa arbetsuppgifter är risken hög för att ingen kommer att bli nöjd. Varken chefer, medarbetare, kunder eller de som styr och leder organisationen.

Eftersom de flesta organisationer och även de flesta funktioner/medarbetare har båda ett mått av repetitivt och rutiniserbart arbete och ett mått av föränderligt och komplext arbete behöver man vara uppmärksam på skillnaderna och vilka situationer och vilka risker principerna kan generera var för sig men också i skärningspunkten dem emellan.

Fem olika risker

De risker som uppmärksammas genom metodiken kan sammanfattas i fem följande punkter.

En risk är att man blir någon man inte vill vara, någon som egentligen inte räknas som person utan bara som en funktion, en som ska lyda och vara följsam för regler, chefens instruktioner etcetera. Ett tilltal som inte är helt förenligt med strävan att (kunna och vilja) ta fullt ansvar för ärenden gentemot kunderna. I en sådan situation finns det risk för att den professionella hedern kränks då man inte känner att man kan göra ett så bra jobb som man skulle vilja, och som man faktiskt skulle kunna, och som kunden har rätt att förvänta sig.

En annan risk är frågan om det direkta tilltalet i organisationen. Sättet man blir tilltalad på säger något om hur den som tilltalar ser på en men det bidrar också till att skapa den form inom vilken det är möjligt att bli någon, någon man kan stå för inför sig själv och inför andra. Den som betraktar sig som vuxen och van att bli tilltalad som det, kan komma att få det svårt – och vara extra lyhörd och känslig inför – att bli tilltalad som ett barn eller som en kugge i ett maskineri. ”Barntilltalet” har alltid en risk att generera en känsla av förminskning och därigenom bidra till minskat engagemang och minskad arbetsglädje. I en verksamhet där man är van vid och stolt över vuxentilltalet kommer risken att vara högre och processen snabbare.

En tredje risk är vuxentilltalet i sig. Det kan ställa till problem om organisationen i övrigt inte är på samma spår. Det märker man bland annat på responsen i kontakten med andra utanför enheten. Är det OK att tilltala andra i organisationen som partners exempelvis genom att fråga efter överväganden, bakgrund och intentioner med olika beslut och handlingar? Eller får man då ”veta sin plats”?

En fjärde risk hänger också ihop med tilltalet. Om man är van att bli betraktad som ”barn” – om än ett mycket kompetent sådant, kan det vara svårt att ställa om och svara upp mot ett vuxentilltal. Det kan kännas ovant i största allmänhet och man kan bli osäker på vad som förväntas av en. Det kan också kännas som om man lastas på ett orättvist stort ansvar för sådant man inte har blivit anställd att ta ansvar för och man kan i förlängningen känna sig övergiven med att lösa olika uppkomna problem.

En femte risk är att i en sådan situation som beskrivs i den fjärde risken – att enskilda medarbetare inte tycker att de har det bra, trots ett i grunden sunt organiserande – i förlängningen kan leda till slitningar och konflikter som påverkar samtliga i gruppen. Med allt vad det innebär för verksamhetens kvalitet och produktivitet såväl som för medarbetarnas arbetssituation.

Diskutera vidare på arbetsplatsen?

Känner du igen dig i de risker som beskrivs? Har ni strategier för att upptäcka och hantera dem? Om inte kanske rapporten kan vara till nytta. Dels för att bli mer uppmärksam på den här sortens organisatoriska risker och dels för att göra det lättare att ta upp en diskussion på arbetsplatsen: Hur har vi det hos oss? Stödjer den bakomliggande organiseringslogiken vårt arbete eller är det ibland tvärtom, att det gör det svårare? Vad behöver vi kunna och hur behöver vi organisera oss för att bli bättre på att hantera de arbetsuppgifter som idag inte stöds av organiseringslogiken? Hur kan vi resonera istället? Vilka konsekvenser får det? osv.

Hör gärna av dig om du har frågor, funderingar, exempel eller annat. Enklast är på mailen: lisbeth.ryden@ellerr.se

OSA 2015:4 – en föreskrift som kan försämra arbetsmiljön?

2 svar

Kan föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) bidra till en sämre arbetsmiljö? Mitt svar är: Ja, det kan den. Om man tillämpar den oreflekterat och likadant på alla arbetsplatser.

Jag har läst ganska många artiklar om föreskriften. Många av dem innehåller tips och råd kring hur chefer ska bete sig för att leva upp till kraven: var tydlig med vad som ska göras och vilka förväntningar på leverans som finns, ge feedback på utfört arbete, var närvarande för att löpande ge stöd och guidning och så vidare (se även §10, sid 9 i AFS 2015:4).

Råd som fungerar om den värld arbetsplatsen verkar i är ganska stabil och förutsägbar och, inte minst, om chefen kan mer än medarbetarna om vad ”ett väl utfört arbete” innebär. Problemet är att jag ofta stöter på arbetsplatser där detta inte stämmer. De kännetecknas snarare av förändring och komplexitet än stabilitet och förutsägbarhet, och cheferna kan sällan mer än sina medarbetare,

Om man tillämpar de ovan givna råden i en sådan arbetssituation riskerar man att göra den organisatoriska arbetsmiljön sämre. Byråkratiska och hierarkiska lösningar på komplexitetsproblem har en hög risk att bland annat bidra till ökad frustration genom sämre lösningar och dåligt tillvaratagen kompetens och ökad oro för vad det är man kan komma att ställas till svars för när någon som kan mindre än jag själv om mitt arbete ska bestämma och bedöma kvaliteten på det.

Vad har arbetet för karaktär?

För att inte – i all välmening – bidra till en sämre organisatorisk arbetsmiljö behöver man först och främst förstå karaktären på det egna arbetet: Vad är det för ett slags arbete som ska utföras och vad kräver det för att kunna utföras väl? Är det ett komplext arbete där man ofta möts av nya och unika situationer? Är det tidsstyrt? Är det repetetivt? Är det ett självständigt arbete, ett ensamarbete eller ett samarbetsarbete? osv.

Det finns många olika sätt att beskriva ett arbetes karaktär och det viktigaste kanske är att förstå att karaktären på arbetet spelar roll för vad som är relevant att göra för att underlätta för de berörda – chefer såväl som medarbetare – att göra ett så bra arbete som möjligt. 

Duger mitt arbete? Duger jag?

Oron för om ens arbete duger – och underförstått ”duger jag?” – är en oro jag ofta möter. Den är dock inte alltid uttalad. Att ta upp en diskussion kring den sortens frågor kan upplevas som både alltför känsligt och personligt jobbigt, men även kontraproduktivt: om jag tar upp diskussionen kanske de andra tror att jag inte tror att mitt arbete duger?

En av de viktigaste uppgifterna för en chef blir i en sådan situation inte att tala om vad som ska göras eller hur det ska göras, utan att säkerställa en kommunikativ infrastruktur som gör det möjligt och legitimt för alla berörda att prata om den här sortens frågor. Att göra det möjligt för alla berörda att bättre förstå vad arbetet kräver och hur det egna systemet fungerar. Då blir det lättare att förstå vilka handlingar och beslut som är möjliga och önskvärda och vilka eventuella konsekvenser de kan få.

Liknande fråga – olika svar

Lösningarna och svaren på hur man kan åstadkomma en god organisatorisk arbetsmiljö – genom att göra ett så bra arbete som möjligt med de resurser som finns – blir därigenom högst lokala även om grundfrågan kan vara densamma:

Hur kan vi organisera oss så att var och en kan ta ställning till:

  • Vad är ett bra jobb?
  • Gör jag ett bra jobb?
  • Gör vi ett bra jobb?

Syftet med den här sortens diskussioner är att öka både den gemensamma och den individuella förmågan att någorlunda tryggt navigera i det organisatoriska landskapet trots en hög grad av osäkerhet, komplexitet och föränderlighet.

Hur har ni det på er arbetsplats? Känns lösningarna och åtgärderna för att bibehålla eller upprätta en god organisatorisk arbetsmiljö hos er relevanta, realistiska och praktiska för den sorts arbete ni har? Har ni upplevt några fallgropar – där alla ville väl och gjorde som man ”borde” men det ändå blev sämre? Hur såg de ut och hur hanterade ni dem?

Detta är en skriftlig version av en del av en presentation jag gjorde på ett frukostmöte på AFA Försäkring den 23 februari 2017. Du kan se hela presentationen här >> . Om du bara vill se den del som berör det här inlägget kan du börja titta vid 43.10.

Om allt flyter – vad kan man då hålla fast vid?

Lämna ett svar

Jag har på gottarbetsliv.se tidigare skrivit ett inlägg om boken Stå fast! Vägra vår tids utvecklingstvång! av Svend Brinkmann (2015). Boken rekommenderas oavsett vad man tycker om det utvecklingsmaniska samhälle vi lever i. Den är bildande, lättläst och rolig.

I höstas kom vad man kan kalla uppföljaren till Stå fast!:stasteder Ståsteder. 10 gamle ideer till en ny verden. Även den rekommenderas å det varmaste! Den är skriven med mindre ironi och humor men fortfarande bildande och lättläst (trots danskan). Och angelägen!

Det finns några några grundläggande stråk i boken. Ett är att världen har en mycket hög förändringstakt och att det därför ofta hävdas att vi behöver vara flexibla och anpassa oss. Brinkmann argumenterar för att det är tvärtom. Eftersom världen ”flyter” är det vår plikt att stabilisera de sammanhang vi befinner oss i på ett sätt som hedrar grundläggande mänskliga villkor.

I boken tar Brinkmann upp tio olika ”tuvor” (ståsteder), tagna från lika många olika filosofer, som skulle kunna utgöra någon slags stabiliserande krafter eller principer i ett mer eller mindre gungflyliknande samhälle. Tuvor man kan stå på i vår strävan att skapa ett mänskligt och meningsfullt liv.

En sådan tuva är Värdighet (från Immanuel Kant). Kant skriver att antingen så har något ett värde (pris) eller så har det värdighet. Det som har värde är bytbart eller i varje fall jämförbart med annat som har värde. En bok för 100 kronor kan sägas ha samma värde som ett par strumpor för 100 kronor. Att stå vid sitt ord däremot kan inte ha ett pris i den meningen. Antingen står man vid sitt ord eller så gör man det inte. Om man får betalt för att stå vid sitt ord är det inte en fråga om värdighet utan om ”pris”. Genom att betala någon för att hålla vad man lovat gör man den andre eller sig själv till ett instrument för någons intressen. Då är ordhållandet inte längre något som har värdighet, bara något som har ett pris.

Värdighet skiljer sig från värde (pris) genom att det är ett mål i sig att upprätthålla det man anser har värdighet (i det här exemplet att stå vid sitt ord). Man gör det inte för att få något annat såsom pengar, hälsa, lycka, status. Endast för att upprätthålla ”ordhållandet”  i sig. För att det är värt att hålla.

Det är svårt att göra vare sig Kant eller Brinkman rättvisa på några få rader, men om man bara tar det lilla resonemanget så är det tillräckligt underlag för en diskussion på arbetsplatsen. Allt det vi säger oss vilja med vårt arbete – har det ett värde (pris/mått eller liknande) eller är det snarare en fråga om något med värdighet, det vill säga något att sträva efter i sin egen rätt?

Och, som ett naturligt nästa steg: Om det vi vill åstadkomma har värdighet snarare än värde – hur hjälper vi oss själva och andra att bidra till just det? Och hur skyddar vi det från att perverteras genom att exempelvis förvandla värdighet till något med ett värde/pris? Särskilt i en värld som så slentrianmässigt mäter, prissätter och rankar allt och inget? Kanske inte några lätta frågor att svara på, men kanske värt att diskutera?

De tio existentiella ”tuvorna” (ståstederna) Brinkmann tar upp i sin bok är: Det goda, Värdigheten, Löftet, Självet, Sanningen, Ansvaret, Kärleken, Förlåtelsen, Friheten, Döden.

Är meningen och handlingen kongruenta?

Lämna ett svar

I den danska boken Ledelse af kerneopgaven*  diskuteras hur diskussioner om verksamhetens kärnuppgift kan bidra till att skapa en bättre arbetsmiljö. Grundtanken är att organiserandet och utförandet av själva arbetet bidrar till vår psykiska hälsa: att man trivs med arbetet, att man får delta i ett meningsfullt sammanhang, att man gör något man kan känna stolthet över och så vidare.

Författarna konstaterar vidare att kärnuppgiften inte är något som finns, utan något som blir till och förändras över tid allteftersom organisationen utvecklas och beroende på olika intressenters arbete för att påverka kärnuppgiften.

Som analytiskt perspektiv för att medvetet arbeta med utvecklingen av kärnuppgiften – och dess mening – använder författarna (baserat på Gordon Lawrence*) tre olika perspektiv: det normativa, det existentiella och det fenomenologiska.

Modell över tre perspektiv på en organisations kärnuppgift.

Bild från boken Ledelse af Kernopgaven (2016). Modellen baserad på Gordon Lawrence (1977). För fullständiga referenser se längst ner i artikeln

Med det normativa perspektivet avses menas hur kärnuppgiften beskrivs i formella underlag: lagstiftning, policies, strategier, verksamhetsplaner mm.

Med det existentiella perspektivet avses vad chefer och medarbetare anser sig göra och den mening de tillskriver det.

Med det fenomenologiska perspektivet avses vad chefer och medarbetare faktiskt gör och på vilket sätt de gör det.

De tre perspektiven överlappar varandra men skiljer sig också åt. Det viktiga är enligt författarna att organisationen har en dialog om det så att det inte blir för stor skillnad mellan de olika perspektiven.

Vad anser uppdragsgivaren/ägaren är organisationens kärnuppgift, vilket ofta är det som beskrivs i formella papper? Vad anser de anställda medarbetarna och cheferna? Vad anser kunderna/medborgarna? Om man ser på verksamhetens uppgift på olika sätt så kommer även de handlingar som görs respektive inte görs att tolkas väldigt olika.

Ett exempel från omsorgen är när det i formella papper (normativt perspektiv) står att man ska erbjuda en omsorg som stärker brukarens egna funktioner och förmåga till ett självständigt liv. Det kan exempelvis innebära att man som anställd gör de vardagliga saker som behövs tillsammans med brukaren. Inte åt. Detta kan också vara medarbetarens idé med sitt arbete (existentiellt perspektiv).

Brukaren kan däremot å sin sida tycka att de har rätt till att få saker gjorda åt sig. Och i verkligheten gör den anställde arbetet själv, kanske på grund av brukarens inställning men kanske också för att det är mer tidseffektivt att städa själv än att göra det i samklang med brukaren (fenomenologiskt perspektiv).

Författarna menar att det är väsentligt att ledningen systematiskt arbetar med att undersöka olika intressenters förståelse av kärnuppgiften och använder den kunskapen för att kunna avgöra vad som är det mest ändamålsenliga sättet att genomföra arbetet på. Och det är av vikt att detta arbete görs tillsammans med de olika intressenterna, dvs tillsammans med medarbetare och brukare. Ett nödvändigt men inte alltid ett lätt arbete.

Författarnas erfarenhet är att även i organisationer där man diskuterar kärnuppgiften fastnar man ofta i det normativa perspektivet, exempelvis i att få till en gemensam definition istället för att förstå att det finns olika perspektiv och att det stora arbetet ligger i att förstå och hantera dem.

Så frågan är: har ni den här sortens utforskande diskussioner på er arbetsplats eller handlar de – om ni har några sådana diskussioner – mest om att hitta en gemensam definition? Vad finns det för skillnader i perspektiv, hos dig som individ, hos er som kollektiv och mellan olika intressenter, och hur hanterar ni dem? Berättar ni för era kunder/medborgare/brukare om era överväganden så att de förstår varför ni gör som ni gör? Lyssnar ni på era kunder/medborgare/brukare för att förstå vilket perspektiv de lägger vikt vid?

Om inte, varför inte ta upp diskussionen på nästa APT för att utforska varandras perspektiv och förstå dem och dess konsekvenser. Och då inte i första hand för att fastslå vad som är rätt eller fel eller för att övertyga varandra om förträffligheten i olika definitioner – utan mer nyfiket utforska: vilken mening lägger vi i vårt arbete och bidrar vi verkligen till det vi säger oss vilja bidra till?

Referenser

Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris, vilket rekommenderas för den som är intresserad av området.

Lawrence G (1977): Management Development. Some Ideals, images and realities. Journal of European Industrial Training, 1(2). Artikeln kan köpas och laddas ner på: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb014148

Verksamheten skapar arbetsmiljön

Lämna ett svar

kerneopgave-bildDet är alltid roligt att läsa böcker som stärker de perspektiv man själv arbetar utifrån. En sådan bok är Ledelse av kerneopgaven (se nedan). Perspektivet, och bokens utgångspunkt, är att den psykiska arbetsmiljön är relaterad till hur själva arbetet är organiserat. Det är inte något som ligger utanför eller parallellt med arbetet utan en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs. Låter kanske självklart men är det absolut inte,

Ibland kanske vi också bidrar till att särskilja organisatoriska arbetsmiljöfrågorna från verksamhetsfrågorna, trots att vi inte vill det. Det är till exempel stor skillnad på att säga:

  1. att arbetsmiljöarbetet är en naturlig del av verksamheten, och
  2. att arbetsmiljön skapas genom organiserandet av verksamheten, dvs är en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs.

Formuleringarna sätter fokus på olika ställen. I det första fallet blir det en särskiljd process som ska samordnas med övriga verksamhetsprocesser. I det andra blir det verksamheten i sig som kommer i fokus. Ännu svårare är det att vara kongruent med det i vardagen. Det är lätt att falla tillbaks i att arbetsmiljöarbetet är en parallell verksamhet som kan/ska hanteras som punkter vid speciellt utvalda tillfällen (APT, skyddsronder, medarbetarsamtal, samverkansmöten etc).

En konsekvens av det första synsättet är att många tycker att arbetsmiljöarbetet tar tid från den ”riktiga” verksamheten. Om man istället ser det som en verksamhetsfråga så blir det istället verksamheten som diskuteras vid dessa tillfällen: Hur får vi till en så bra verksamhet som möjligt med de resurser vi har? Vad är ett tillräckligt bra arbete? Vilka hinder skapar frustration? Vad är det som fungerar väl och som vi vill värna? och så vidare.

I den ovan nämnda boken tar författarna upp olika konsekvenser av att sätta verksamheten i fokus för att skapa ett sunt organiserande och en god psykisk arbetsmiljö. De olika aspekterna kan användas för att ta upp diskussioner i och om den egna verksamheten samt vilken sorts hälsa det egna organiserandet bidrar till.

Några av dessa aspekter tänkte jag ta upp i ett antal bloggar framöver. För den som är intresserad av området rekommenderar jag att läsa boken.

Nästa blogg hittar du här >>

Referens: Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris.

Förstår ni organiserandets risker?

Lämna ett svar

Tycker du att Arbetsmiljöverket bestämmer hur arbetsplatsen ska ledas och organiseras? Då är du inte ensam. Extra aktuellt har det kanske blivit med anledning av den nya föreskriften ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” som ska börja gälla den 31 mars 2016, men jag har hört det långt tidigare: Arbetsmiljöverket lägger sig i hur vi ”leder och fördelar” arbetet. Gäller särskilt politiskt styrda organisationer där politikerna inte brukar applådera när Arbetsmiljöverket säger att arbetsmiljön inte är acceptabel. ”De ska inte lägga sig i hur vi fördelar resurserna. De ska inte lägga sig i politiken.”

Det kan mycket väl kännas så om man blir ”utsatt” för en inspektion, men grundprincipen är att varje arbetsgivare får leda och organisera arbetet precis som de vill men organiserandet får inte göra människor sjuka. Dvs, varje arbetsgivare – och dess representanter – måste förstå hur det egna organiserandet påverkar dem som berörs av det. Det, hävdar jag, är en bristande kunnighet i dagens arbetsliv.

Nu generaliserar jag men för att förenkla mina erfarenheter (finns många undantag):

  • Chefer kan ekonomi, oftast (förhoppningsvis) verksamheten och en del om ”ledarskap”
  • Skyddsombud kan avtalen, vad medlemmarna tycker, samt även hel del om ”dåligt ledarskap”
  • Företagshälsovård och HR kan psykologi, gruppdynamik, konflikter och rehabilitering.
  • Arbetsmiljöinspektörer kan lagen, föreskrifterna och hör när nuläget leder mot ohälsa.

Få kan dock organisering. Hur påverkar ledandet, styrningen och organiserandet de som utför arbetet – oavsett om man är chef eller anställd? Eftersom den allmänna kunnigheten är låg blir också ofta slutsatserna ganska förenklade, exempelvis ”dåligt ledarskap” eller ”för mycket att göra”. (Detta gäller även Arbetsmiljöverkets slutsatser.)

Det jag tror att Arbetsmiljöverket vill känna sig trygga med när de inspekterar är att den aktuella arbetsplatsen förstår sitt eget organiserande, vilka risker det medför och att man kan hantera dem. För att vara tydlig: Allt organiserande har risker. Om man inte ser några risker så beror det snarare på okunskap än frånvaron av risker. (Då blir alla vi som håller på med  riskbedömning oroliga.)

När Arbetsmiljöverket inte känner denna trygghet kommer de att ställa krav som kan kännas som att de lägger sig i saker de inte har med att göra. Om arbetsgivaren vet varför man gör som man gör och varför det blir som det blir, samt kan hantera de risker som uppstår så kommer inte Arbetsmiljöverket att ”lägga sig i”. Hålla koll och följa upp, men inte lägga sig i.

Så frågan är inte vad Arbetsmiljöverket vill eller gör. Frågan är: Förstår du ert organiserande, vilka risker det medför och har ni förmåga att hantera dem? Du kan testa dig själv genom att svara på följande frågor:

  • Vilka principer, teorier, tankefigurer styr ert organiserande?
  • Vilken riktning driver de verksamheten?
  • Vilka situationer skapar det?
  • Vilka risker genererar det?
  • Hur hanterar/förebygger ni att riskerna uppstår?

Kan du svara på dessa frågor behöver du inte vara orolig för att Arbetsmiljöverket ska ha några synpunkter på hur ledandet eller organiserandet går till. Om inte så kanske du kan börja med att läsa min bok om just organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan förstå, hantera, förebygga och bedöma dem. Eller ring mig för en riskbedömning av just din verksamhet.

Kan man ha ansvar utan skuld?

Lämna ett svar

Ledare och ledarskapslitteraturen pratar gärna om ansvar, men sällan om skuld. Det konstaterar den danska forskaren Camilla Sløk i boken ”Blod, sved og tårer. Om ansvar og skyld i ledelse.” (2014)*.

En av hennes många intressanta poänger är att det är ett hårt arbete att vara chef/ledare. Om man har till uppgift att förändra organisationer så kostar det eftersom man ibland bidrar till att mindre bra saker händer andra människor (”man får lätt blod på fingrarna”). Det är därför viktigt att ha sin etik och sina värderingar klart för sig.

Skuld, orsak och vrede

Skuld är enligt Camilla Sløk föbundet med två saker. Det ena är orsak – vem är orsak till att det gick som det gick? Det andra är vrede – vem kan jag rikta min vrede mot för att det hände? Att fördela ansvar som ledare innebär oftast att endast erkänna ansvar, inte att man accepterar att ta emot vreden från den som råkat illa ut.

Ansvar förknippas med rollen, skuld är mycket mer personligt enligt Camilla Sløk, och därför undviker vi att prata om det. Särskilt tydligt blir frånvaro om ansvar och skuld i ledarskapsteorier som trycker på att ”hela personen” ska vara på jobbet. När jobb och övrigt liv smälter samman, blir det allt svårare att prata om ansvar och skuld, men kanske därför egentligen mer angeläget att kunna förhålla sig till de båda begreppen.

Skuld fördelas, men inte alltid uttalat

I en av de studier som ligger till grund för Camilla Sløks bok har hon undersökt på vilket sätt ledare tilldelas skuld (och inte bara ansvar). Det är:

  1. Man är skyldig för att man inte i tid har tagit ansvar (gjort något åt det).
  2. Man är skyldig på grund av ledningsbeslut (som andra inte är eniga med).
  3. Man blir gjord till syndabock för beslut man inte har tagit (oförtjänt skuld).

En annan av hennes slutsatser är att i de organisationer där hon gjorde sina studier där pratade man inte om skuld. I alla fall inte högt. Det var för tungt och svårt. Däremot pratade man om skuld ”i korridoren” med de man litade på. Skulden diskuterades och fördelades således, men inte öppet.

Även om ledaren inte är ”skyldig” till det som hände menar Camilla Sløk  att hen har ett ansvar att göra något åt saken. Har du makt, har du ansvar och då finns alltid risken att du kommer att tilldelas skuld eftersom ansvar och skuld hänger så tätt samman – de är varandras skuggor. Som ledare måste man därför ha ett språk för att kunna förhålla sig till vad som är rimligt och orimligt vad gäller skuld eller anklagelser om skuld.

Camilla Sløk vill med sin bok bidra till en vokabulär för att prata om ansvar, skuld och ledarskap i dagens arbetsliv. En bok jag inte visste att jag behövde förrän jag hade läst den. Är du intresserad av området så rekommenderar jag att läsa den och fundera över hur du ställer dig till de praktiska situationer som beskrivs men också de mer teoretiska/filosofiska reeonemang som förs. Det kanske gör dig lite mer förberedd den dagen det behövs. Kanske till och med lite mer uppmärksam på vissa saker så att en del situationer kan undvikas.

* Sløk Camilla (2014): blod, sved og tårer. Jurist- og økonomforbundets Forlag. Köpenhamn.