Jag har skrivit om detta ämne tidigare men det förtjänar att sägas många gånger. Baserat både på min forskning och min erfarenhet som organisationskonsult är detta ett av de riktigt stora utmaningarna vi måste lära oss att hantera i arbetslivet. hur organiserar vi oss för att ta vara på de resurser som finns och samtidigt skapa en god arbetsmiljö?

 Jag förordar ingen särskild organiseringsprincip, däremot att man 1) har organiseringprincip/er som fungerar för den sorts arbete som ska utföras och 2) att man har koll på de potentiellt negativa konsekvenser det kan medföra så man kan hantera dem. Det finns ingen perfekt organisation eller princip. Allt organiserande har risker. 

Jag kan däremot återigen konstatera att komplext och föränderligt arbete och linjeorganisering / byråkrati ibland är varandras fiende när det gäller att skapa en god organisatorisk arbetsmiljö.

Organisationen i fokus – eller verksamheten?

I komplext arbete finns det inget facit. Ibland går det inte ens efteråt att veta om det man gjorde var bra eller dåligt. Det som var väl tänkt kan ha fått helt andra konsekvenser än man hade tänkt sig. Även om A brukar leda till B så kan man inte vara säker på det i det enskilda fallet. Det kan också hända något som gör att det som var väl tänkt, blir meningslöst eller till och med kontraproduktivt.

Byråkratiska principer / linjeorganisation fungerar ganska bra för att styra en organisation som verkar i en stabil miljö med återkommande arbetsuppgifter och ärenden. I de fall omvärlden är föränderlig, arbetsuppgifterna komplexa snarare än enkla (om än komplicerade) kan byråkratiska principer istället bidra till en dålig arbetsmiljö.

Rutiner och regelverk är stommen i en byråkratisk organisering. Att kunna och att följa regelverket är att göra ett bra arbete. I komplext arbete kan regler och rutiner istället ställa till det eftersom det inte går att skriva regler och rutiner som kan täcka in alla de situationer som uppstår. Då får man se till att göra ärendet till ett som passar regelsystemet eller så får man tillämpa regelverket trots att man vet att det, i bästa fall, är meningslöst och, i värsta fall, kontraproduktivt och destruktivt. Regelverket blir i dessa fall ett hinder för att göra ett bra arbete, inte ett stöd.

Befälslinjen innebär att beslut ska fattas i en särskild ordning av personer i en specifik position eller funktion. I en byråkrati innebär det att chefer (eller andra utsedda) har tilldelats mandat och ansvar att fatta beslut om vissa saker (och andra har därmed inte rätt att fatta beslut i frågorna).  I komplext arbete är det ofta inte den formella chefen som är den som har bäst information, utan den som har hand om ärendet (”den som gör jobbet”).

Håller man fast vid befälsordningen är risken att beslut fattas på sämre underlag och med sämre kompetens än nödvändigt. Risken är att de beslut som fattas blir sämre än vad de skulle behöva bli och delaktigheten lägre. Detta gäller även – ibland framförallt – beslut som rör gemensamma angelägenheter såsom rutiner, regelverk, verksamhetssystem, samarbetsformer och andra organisatoriska frågor.

Frustration hos både chefer och medarbetare

För medarbetare innebär det ofta frustration över att inte bli involverade i det som rör dem och en frustration över att inte resurser och kunnighet tas tillvara. För chefer kan det innebära en högre grad av stress än nödvändigt då de känner sig tvingade att fatta beslut trots ibland bristande information, insyn eller kunnighet om området. Enligt den byråkratiska principen är det dock chefernas ansvar att fatta beslut så då gör de det.

Chefer i linjen fattar inte varför medarbetarna är frustrerade, argumenterar emot och lägger sig i sådant som de inte har att göra med (enligt linjeorganisationsprincipen). Medarbetarna fattar inte varför de inte blir inblandade i sådant som rör dem och varför de inte får engagera sig i sådant som de kan något om.  

Att tillämpa byråkratiska principer på komplext arbete kan därför ge upphov till låg delaktighet, dåliga lösningar, långsamhet i beslutsfattande, frustration hos medarbetare som känner sig hindrade att göra ett väl utfört arbete – eller i varje fall inte får tillräckligt stöd i den ambitionen – och stress hos chefer som försöker leva upp till principer som inte fungerar särskilt väl i en komplex situation. Orealistiska förväntningar som inte uppfylls skapar besvikelse, irritation, misstro och konflikter.

Att inte förstå det egna organiserandets risker blir riskfyllt i sig eftersom de problem som uppstår ofta läggs på individer och deras agerande. Problem sprungna ur ett otillfredsställande organiserande kan därför snabbt bli betraktade som personrelaterade konflikter och eskalerar därifrån ofta ganska snabbt.

Tydlighet genom kommunicerandet

Ett komplext arbete eller en komplex miljö kräver snarare det motsatta mot vad en tydlig linjeorganisation bidrar med. Istället för tydliga roller, tydliga arbetsbeskrivningar, specifika mandat etcetera behöver komplext arbete hög delaktighet och fritt flöde av information oavsett position eller funktion.

Genom kommunicerandet formas och tydliggörs gränserna för vad som är ett bra arbete, vad som är önskvärt, acceptabelt, rimligt och vad som inte är det. Ett sådant kommunicerande underlättar för var och en i respektive situation att avgöra vad som vore konstruktivt att göra och vad som kan räknas som ett väl utfört arbete.

I en komplex miljö blir det en gemensam angelägenhet att hjälpa till att rita den organisatoriska kartan (eller snarare kartritandet eftersom det är ett pågående och ständigt arbete). Det gemensamma kartritandet gör det möjligt för var och en att hjälpa till att hålla kursen eller uppmärksamma när man tycker att man är på väg ur kurs.

En viss nivå av tillit

En förutsättning för att vilja delta i kartritandet, det vill säga engagera sig i kommunicerandet om verksamheten, är en viss nivå av tillit till de andra i systemet. Att prata om hur man ser på arbetet, de överväganden man gör, vilka alternativ man ser och varför man väljer som man gör öppnar för andra att komma med kritik; genom att i samtal om arbetet visa upp sin kompetens, gör man sig sårbar. Då gäller det att man tror att de andra vill en väl även om de inte håller med om det man säger. Annars är det enklare att välja att vara tyst. I en tyst organisation blir det inte möjligt att upprätthålla kartritandet och på sikt varken den individuella eller den kollektiva förmågan att göra ett bra arbete.

Kommunicerandet och involverandet i verksamheten är, sett så här, inte en fråga om demokrati i beslutsprocessen. Det är en överlevnadsfråga för verksamheten.