Kategoriarkiv: Delaktighet

Bli insläppt – eller ta sig en plats genom samtalandet?

Runsten & Werr (2016) skriver i sin bok Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer om vad som kännetecknar grupper och arbetsplatser som har en hög respektive låg grad av kollektiv intelligens. Med kollektiv intelligens menas här en grupps/organisations förmåga att klara en okänd, unik, komplex arbetsuppgift/situation. I kontrast till kollektiv kompetens som här betecknar förmågan att klara en känd arbetsuppgift/situation.

En grupp med hög kollektiv intelligens kännetecknas av en komplex och någorlunda gemensam definition av situation och uppgift, nedtonade auktoriteter, gemensamt ansvarstagande, överlappande roller, personliga initiativ och individuellt ansvarstagande. Kommunicerandet i en sådan arbetsgrupp kännetecknas av utforskande frågeställningar, att de diskuterar och problematiserar varandras problemställningar – inte bara lösningar, samt ett accepterande av att situationen/problemet är komplext, mångtydigt och motstridigt. Grupperna kännetecknas också av ett öppet klimat där engagemanget att delta i diskussionen bemöts positivt även om man inte håller med om det som sägs.

Grupper med låg kollektiv intelligens kännetecknas å sin sida av subgrupperingar med olika verklighetsbilder och olika förståelse som möjliggör att lägga felet hos ”den Andre”. Klargörande tillfällen motarbetas eller undviks och man arbetar aktivt på att avgränsa, eller undvika, det egna ansvaret: ”det är inte mitt bord”, ”det har ingen sagt att jag ska göra”, ”det ingår inte i min arbetsbeskrivning”. Kommunicerandet kännetecknas av att man är alltför snabb på lösningar med följden att fokus hamnar på att övertyga andra om en viss lösning eller att förkasta den, istället för att fundera över vad som kan vara problemet. Defensiva strategier är vanliga, vilket innebär att man undviker att ta initiativ, reagerar bara på det som sägs och kommer inte med egna, självständiga inlägg och synpunkter.

Runsten & Werr skriver också att det ofta är svårt för nya deltagare att ta sig in i grupper som kännetecknas av hög kollektiv intelligens. Detta eftersom kompetensen är hög och samtalen komplexa. En ny deltagare måste därför anstränga sig extra för att kunna delta i samtalandet. Det kräver ”…både hög kompetens och integritet samt en förmåga att tala för sig själv och skaffa sig respekt baserat på sin skicklighet att resonera.” (Runsten & Werr, 2016:89). Ur arbetsmiljösynpunkt kan detta bli ett bekymmer för en som är ny i gruppen – eller för andra som behöver kommunicera med teamet. Som ny kan man inte förvänta sig att ”bli insläppt”, man måste själv skapa sig en plats i samtalandet. Risken är hög att man känner sig exkluderad. Den känslan eller erfarenheten bidrar inte till att man blir bättre på att ta sig en plats i samtalandet, snarare tvärtom.

En hög grad av medvetenhet kring svårigheterna kanske inte alltid gör det lättare att komma in i gruppen men det kan underlätta att ta upp en diskussion kring erfarenheter och konsekvenser förknippade med det. Både för den som är ny och för de som redan ingår i gruppen. Det kan också vara en aspekt att ta hänsyn till i introduktionen av nya medarbetare – vad är det man behöver vara/bli skicklig på?

Linjeorganisation, komplexitet och arbetsmiljö

Jag har skrivit om detta ämne tidigare men det förtjänar att sägas många gånger. Baserat både på min forskning och min erfarenhet som organisationskonsult är detta ett av de riktigt stora utmaningarna vi måste lära oss att hantera i arbetslivet. hur organiserar vi oss för att ta vara på de resurser som finns och samtidigt skapa en god arbetsmiljö?

 Jag förordar ingen särskild organiseringsprincip, däremot att man 1) har organiseringprincip/er som fungerar för den sorts arbete som ska utföras och 2) att man har koll på de potentiellt negativa konsekvenser det kan medföra så man kan hantera dem. Det finns ingen perfekt organisation eller princip. Allt organiserande har risker. 

Jag kan däremot återigen konstatera att komplext och föränderligt arbete och linjeorganisering / byråkrati ibland är varandras fiende när det gäller att skapa en god organisatorisk arbetsmiljö.

Organisationen i fokus – eller verksamheten?

I komplext arbete finns det inget facit. Ibland går det inte ens efteråt att veta om det man gjorde var bra eller dåligt. Det som var väl tänkt kan ha fått helt andra konsekvenser än man hade tänkt sig. Även om A brukar leda till B så kan man inte vara säker på det i det enskilda fallet. Det kan också hända något som gör att det som var väl tänkt, blir meningslöst eller till och med kontraproduktivt.

Byråkratiska principer / linjeorganisation fungerar ganska bra för att styra en organisation som verkar i en stabil miljö med återkommande arbetsuppgifter och ärenden. I de fall omvärlden är föränderlig, arbetsuppgifterna komplexa snarare än enkla (om än komplicerade) kan byråkratiska principer istället bidra till en dålig arbetsmiljö.

Rutiner och regelverk är stommen i en byråkratisk organisering. Att kunna och att följa regelverket är att göra ett bra arbete. I komplext arbete kan regler och rutiner istället ställa till det eftersom det inte går att skriva regler och rutiner som kan täcka in alla de situationer som uppstår. Då får man se till att göra ärendet till ett som passar regelsystemet eller så får man tillämpa regelverket trots att man vet att det, i bästa fall, är meningslöst och, i värsta fall, kontraproduktivt och destruktivt. Regelverket blir i dessa fall ett hinder för att göra ett bra arbete, inte ett stöd.

Befälslinjen innebär att beslut ska fattas i en särskild ordning av personer i en specifik position eller funktion. I en byråkrati innebär det att chefer (eller andra utsedda) har tilldelats mandat och ansvar att fatta beslut om vissa saker (och andra har därmed inte rätt att fatta beslut i frågorna).  I komplext arbete är det ofta inte den formella chefen som är den som har bäst information, utan den som har hand om ärendet (”den som gör jobbet”).

Håller man fast vid befälsordningen är risken att beslut fattas på sämre underlag och med sämre kompetens än nödvändigt. Risken är att de beslut som fattas blir sämre än vad de skulle behöva bli och delaktigheten lägre. Detta gäller även – ibland framförallt – beslut som rör gemensamma angelägenheter såsom rutiner, regelverk, verksamhetssystem, samarbetsformer och andra organisatoriska frågor.

Frustration hos både chefer och medarbetare

För medarbetare innebär det ofta frustration över att inte bli involverade i det som rör dem och en frustration över att inte resurser och kunnighet tas tillvara. För chefer kan det innebära en högre grad av stress än nödvändigt då de känner sig tvingade att fatta beslut trots ibland bristande information, insyn eller kunnighet om området. Enligt den byråkratiska principen är det dock chefernas ansvar att fatta beslut så då gör de det.

Chefer i linjen fattar inte varför medarbetarna är frustrerade, argumenterar emot och lägger sig i sådant som de inte har att göra med (enligt linjeorganisationsprincipen). Medarbetarna fattar inte varför de inte blir inblandade i sådant som rör dem och varför de inte får engagera sig i sådant som de kan något om.  

Att tillämpa byråkratiska principer på komplext arbete kan därför ge upphov till låg delaktighet, dåliga lösningar, långsamhet i beslutsfattande, frustration hos medarbetare som känner sig hindrade att göra ett väl utfört arbete – eller i varje fall inte får tillräckligt stöd i den ambitionen – och stress hos chefer som försöker leva upp till principer som inte fungerar särskilt väl i en komplex situation. Orealistiska förväntningar som inte uppfylls skapar besvikelse, irritation, misstro och konflikter.

Att inte förstå det egna organiserandets risker blir riskfyllt i sig eftersom de problem som uppstår ofta läggs på individer och deras agerande. Problem sprungna ur ett otillfredsställande organiserande kan därför snabbt bli betraktade som personrelaterade konflikter och eskalerar därifrån ofta ganska snabbt.

Tydlighet genom kommunicerandet

Ett komplext arbete eller en komplex miljö kräver snarare det motsatta mot vad en tydlig linjeorganisation bidrar med. Istället för tydliga roller, tydliga arbetsbeskrivningar, specifika mandat etcetera behöver komplext arbete hög delaktighet och fritt flöde av information oavsett position eller funktion.

Genom kommunicerandet formas och tydliggörs gränserna för vad som är ett bra arbete, vad som är önskvärt, acceptabelt, rimligt och vad som inte är det. Ett sådant kommunicerande underlättar för var och en i respektive situation att avgöra vad som vore konstruktivt att göra och vad som kan räknas som ett väl utfört arbete.

I en komplex miljö blir det en gemensam angelägenhet att hjälpa till att rita den organisatoriska kartan (eller snarare kartritandet eftersom det är ett pågående och ständigt arbete). Det gemensamma kartritandet gör det möjligt för var och en att hjälpa till att hålla kursen eller uppmärksamma när man tycker att man är på väg ur kurs.

En viss nivå av tillit

En förutsättning för att vilja delta i kartritandet, det vill säga engagera sig i kommunicerandet om verksamheten, är en viss nivå av tillit till de andra i systemet. Att prata om hur man ser på arbetet, de överväganden man gör, vilka alternativ man ser och varför man väljer som man gör öppnar för andra att komma med kritik; genom att i samtal om arbetet visa upp sin kompetens, gör man sig sårbar. Då gäller det att man tror att de andra vill en väl även om de inte håller med om det man säger. Annars är det enklare att välja att vara tyst. I en tyst organisation blir det inte möjligt att upprätthålla kartritandet och på sikt varken den individuella eller den kollektiva förmågan att göra ett bra arbete.

Kommunicerandet och involverandet i verksamheten är, sett så här, inte en fråga om demokrati i beslutsprocessen. Det är en överlevnadsfråga för verksamheten.

Stress – en epidemi?

Igår skrev jag om en EU-rapport där 67% av de svarande i Sverige hade angett att stress var den mest förekommande arbetsmiljö- och säkerhetsrisk. Mest av alla EU:s arbetstagare. Apropå det tänkte jag återvända till Svend Brinkmanns kapitel i boken Nye perspektiver på stress*, där han beskriver hur olika krafter har bidragit till att stress har blivit något av en epidemi – i alla fall i västvärlden.

Brinkmann skriver att stress som fenomen både har en reell sida (biologisk/fysisk) och en socialt konstruerad sida (hur vi tolkar och beskriver världen). Han pekar (med hjälp av ett antal olika forskare) framförallt på fyra olika krafter som har bidragit till att stress har blivit en epidemi i större delen av västvärlden. De fyra krafterna är:

  1. Transformationen av stressbegreppet
  2. Sjukliggörandet av vardagslivet
  3. Social acceleration
  4. Humanistisk dehumanisering av arbetet

Med transformeringen av stressbegreppet avses att stress som fenomen har gått från att handla om fysiska mekanismer till att handla om psykologiska. Det som kvarstått genom den transformeringen är att individen fortfarande ses som ett passivt objekt. Man blir drabbad av stress. I kombination med den förhärskande synen att det är ett individuellt fenomen blir resultatet att fokus flyttat från de kollektiva strukturerna till individen men utan att individerna tillskrivs någon genuin aktörsstatus, eller alternativa förklaringsmodeller.

Med sjukliggörandet av vardagslivet pekar Brinkmann på att allt fler tillstånd i livet betecknas som störningar eller sjukdomar som kräver utredning, diagnosticering och behandling. Tidigare hade vi många andra förklaringsmodeller att ta till för att beskriva olika situationer och tillstånd – exempelvis existensiella, moraliska, religiösa. Idag har den psykiatrisk-diagnostiska förklaringsmodellen nästan fått monopol på mänskligt lidande och obehag. En kraft som inte bara drivs framåt med hjälp av professionerna utan i lika hög grad av oss ”vanliga” människor. När vi saknar språk för existensiellt lidande och subjektivt obehag efterfrågar vetenskapligt baserade begrepp som ångest, depression osv. (Att 75% av studenterna vid Köpenhamns universitet känner sig stressade vid examensperioderna – är det ett tecken på ett allvarligt sjukdomstillstånd eller ett uttryck för en allmän nervositet och fokusering på examinationsprestationen?)

Begreppet social acceleration står för den tempohöjning som samhället kännetecknas av (speeddating, fastfood, powernaps etc). En förklaring till tempohöjningen, enligt Hartmut Rosa**, att vi i det sekulariserade samhället inte längre ser en paradisisk fortsättning på livet efter döden. Vi måste därför knöka in så mycket som möjligt i just det här livet. En strävan som är dömd att misslyckas enligt samma Rosa som därför tolkar depression och utmattning som individens de-accelerande reaktion på den ständiga tempoökningens bristande bärkraft. Brinkmann skriver, mot bakgrund av Rosas resonemang, att stressbegreppets utbredning kan ses som ett uttryck för att att individer inte kan hänga med i tempot. Stress blir ett sätt att definiera det obehag man känner i ett accelererande samhälle.

Den humanistiska dehumaniseringen av arbetet har jag skrivit om i ett tidigare inlägg. I korthet är det ett begrepp för att beskriva de mänskliga svårigheter som uppstår i kölvattnet av att man ville humanisera arbetet – ökad medbestämmande, självstyrande grupper, personlig utveckling mm. Det får bland annat till följd att vi blir mer ensamma och mer utsatta eftersom arbetet blir den viktigaste platsen för ens personliga utveckling. Samtidigt som betydelsen ökar minskar möjligheterna att förändra det med kollektiva krafter då varje person har sin egen situation och  sina egna drivkrafter men också för att det är svårt att kollektivt vara emot utvecklingen, dvs att vara emot självstyrande grupper, personlig utveckling och livslångt lärande.

Kombinationen av förändringar i samhälle och arbetsliv har, skriver Brinkmann, bidragit till att arbetslivet har blivit mer totaliserande (dvs ”hela människan” är numera på arbetet), mer diffust (ingen vet bestämt när arbetet är tillräckligt bra) och mer maktogenomskinligt (vart riktar man sitt missnöje när man själv har fått ansvaret genom självstyrande grupper?)

Om jag har förstått Brinkmann någorlunda rätt så blir stressbegreppet i dagens arbetsliv ett väldigt användbart begrepp för att beskriva en mängd olika fenomen, men också ett sätt att handskas med förändringarna i arbetslivet genom att stress samtidigt kan användas som den enskildes ”strejkvapen”. Det är det individuellt och psykologiskt baserade begreppet som man kan ”ta till” när arbetslivet känns övermäktigt. Trots att begreppet samtidigt ofta gör individen både ansvarsbelagd (individens ”fel”) och maktlös (”jag har drabbats av stress”) på samma gång.

Svårt att göra hela kapitlet rättvisa så en läsning av boken rekommenderas, men visst sätter det igång en del tankar i huvudet? Om varför vi känner oss stressade? Om varför vi använder stress som begrepp för att formulera en specifik situation? Vilka konsekvenser det får för skuld, ansvar och makt över problemen såväl som åtgärderna? Vilka andra sätt skulle vi kunna använda och vilka konsekvenser får de? Om man ser på situationen som ett resultat av frustration (att hindras göra något), eller som svårigheter att få ihop en identitet (självbild) man kan leva med? Hur blir det då? Det kanske kan var något att fundera över på nästa arbetsplatsträff?


* se nedan

** Rosa H (2010): Alienation and Acceleration: Towards a Critical Theory of Late-Modern Temporality. Malmö: NSU Press. (Slut på förlaget och finns ej att köpa vad jag har lyckats hitta). Däremot har det precis kommit en bok på svenska med liknande titel av samma författare som heter Acceleration, modernitet och identitet : tre essäer. Finns på bokus.com och adlibris.se.


Läs fler inlägg i serien ”Nya perspektiv på stress”:

Inläggen baserar sig på boken Nye perspektiver på stress av Friis Andersen & Brinkmann (red) (2013), Forlaget Klim, www.klim.dk, Aarhus, Danmark. Det finns mycket annat som är intressant i boken och jag rekommenderar den å det varmaste. Boken kan köpas på Adlibris.com.

Stress som motstånd?

Svend Brinkmann har i boken Nye perspektiver på stress* skrivit en intressant genomgång av hur ett antal olika samverkande krafter bidragit till att stress har blivit – eller kanske snarare betraktas som – en epidemi, trots att vi i mångt och mycket har det bästa arbetsliv vi någonsin har haft. Kapitlet är fullt av intressanta aspekter. Jag ska här kort försöka redogöra för en av dem.

Bland annat skriver Brinkmann om en ”humanistisk dehumanisering av arbejdet”. För att  göra arbetet mer anpassat efter oss människor infördes under 1900-taklets senare hälft självstyrande grupper, delegering av ansvar och platta organisationer. Alla skulle erbjudas möjlighet till personlig utveckling och livslångt lärande.

Detta gjorde också arbetet mer individualiserat. Vi ville olika saker och vi utvecklades inom olika områden och i olika takt. De situationer vi ställdes (ställs!) inför blev mer individuella än kollektiva. Förr kunde man använda kollektiva strategier för att protestera mot dehumaniserande arbetsvillkor (såsom strejk). Idag är det upp till individen att reagera eftersom det inte finns något kollektivt ”motspråk”. Vem kan vara emot personlig utveckling och livslångt lärande?

Det som återstår för att beskriva och formulera det obehag individen känner i sin situation är begreppet stress. Han pekar också på det paradoxala i att det som genererar många av de upplevda problemen, dvs det som sägs stressa – krav på personlig utveckling, kompetensutveckling, flexibilitet, omställningsförmåga, initiativförmåga etcetera – också är det som erbjuds som lösningar i behandlingen av stress: komma i kontakt med sig själv, bli mer uppmärksam på sig själv, få bättre insikt i sina egna resurser och kompetenser, dvs personlig utveckling.

Den tänkta humaniseringen av arbetet har således också haft (en icke avsedd effekt?) att arbetsvillkoren har blivit individuella. Utan gemensamma erfarenheter och mål vittrar motståndskraften i det kollektiva sönder och kvar blir individen som bara kan göra motstånd genom sig själv. Ett sätt är exempelvis att göra alla problem i arbetet till en fråga om stress. Även om det är andra saker som egentligen är problemet, exempelvis: svårigheter att få till en stabil identitet, existentiella frågor, samarbetsproblem, känslor av otillräcklighet med mera.

Brinkmann skriver avslutningsvis att om stressbegreppet breder ut sig, snarare på grund av bristen på andra sätt att formulera svårigheterna i arbetet, än faktisk stress, så är lösningen inte att prata mera om stress, erbjuda fler kurser i stresshantering eller bli bättre på tidiga signaler, utan snarare det motsatta. Då behöver vi ta ett steg ut ur stressdiskursen och istället analysera situationerna ur ett sociologiskt och socialpsykologiskt perspektiv och därmed också kunna finna mer samhällsanalytiska lösningar på problemen.

Jag håller absolut med Brinkmanns analys. Jag har flera gånger stött på människor och arbetsplatser där man säger att man är stressad, att det är så mycket att göra och att alla måste springa fortare. När man skrapar på ytan så är det snarare en jargong som uppstått för att man inte har kunnat komma till tals om andra problem. Ibland för att man inte tycker att omgivningen förstår vad man försöker säga, ibland för att man faktiskt inte vet hur man ska formulera det.  Stress däremot, det kan man alltid få medhåll och sympati för. Så då säger man det. Eftersom vi har lärt oss att stress är en personligt baserad upplevelse kan den heller inte ifrågasättas. Om jag säger att jag är stressad så är jag det. (Och den som säger att jag inte är det, är per definition okänslig och säkert en del av problemet. Typ.)

Det innebär ju inte att allt är bra på arbetsplatsen, bara att man formulerar sina problem som stress. Det får däremot konsekvenser. Om det är stress är det en fråga om arbetsbelastning, prioriteringar, resurser etcetera. Om det är andra problem som egentligen ligger till grund för det obehag man känner bidrar ju stress-pratet bara till att göra de egentliga problemen alltmer osynliga. Samtidigt som man lägger energi på att försöka åtgärda fel problem. Ibland har de stress-åtgärder som vidtagits till och med gjort grundproblemet värre. En ökad nyansering och en större arsenal av sätt att formulera och analysera våra arbetssituationer är definitivt  önskvärt. Det är till och med grunden för min egen forskning, så det är lätt för mig att hålla med Svend Brinkmann.

Vad har du för erfarenheter? Används stress som ett allmänt begrepp för lite allt möjligt? Är det  verkligen stress man känner eller har problem med?  Om det numera står för lite allt möjligt, är det i så fall inte dags att nyansera begreppet? Vad tänker du när du hör ordet stress? Hur påverkar det vad du ser som relevanta åtgärder om man vill komma till rätta med stressen?


Läs fler inlägg i serien ”Nya perspektiv på stress”:

Inläggen baserar sig på boken Nye perspektiver på stress av Friis Andersen & Brinkmann (red) (2013), Forlaget Klim, www.klim.dk, Aarhus, Danmark. Det finns mycket annat som är intressant i boken och jag rekommenderar den å det varmaste. Boken kan köpas på Adlibris.com.

 

Stress som kollektiv process II

Förra inlägget i serien baserade sig på Tanja Kirkegaards* forskning och handlade om kollektiva processer som skapade eller förvärrade stressen på en arbetsplats. På samma arbetsplats fanns också en grupp av sekreterare och assistenter som utvecklade helt andra strategier för att definiera och hantera stress. Strategier som snarare skyddade än förvärrade.

För det första så definierade gruppen stress som något som skapades genom arbetet. Det var mängden arbete som var avgörande för arbetsbördan, inte främst den egna (inte tillräckligt goda) insatsen.

För det andra utvecklades gemensamma strategier för hur man skulle hantera en stressig situation. Man skulle i första hand arbeta ikapp på egen hand, därefter be om hjälp och, om inte det hjälpte, gemensamt gå till chefen för att komma överens om hur man skulle lösa det. Det var helt enkelt ”så man gjorde” i den här gruppen och det var det man fick lära sig som ny.

För det tredje utvecklade man ett språk som formade hur man såg på arbetet och arbetsbördan. När berget av arbetsuppgifterna kändes oöverstigliga gick de andra in och sa saker i stil med: ”Ta det lugnt, du är inte ensam”, ”Kom ihåg att det bara är ett arbete, inte en fråga om liv eller död.” Genom den sortens prat formades copingstrategier varigenom man fick en mer överskådlig värdering av arbetsuppgifternas betydelse men också att det blev mer naturligt att be om hjälp.

Formandet av kollektiva strategier för att hantera stress eller andra hot främjades bland annat av att arbetsgruppen satt i öppet landskap där var lätt att både höra och prata om de frustrationer arbetet gav upphov till. En annan faktor som bidrog till den kollektiva strategin var att de uppfattade att chefen inte gjorde något för att skydda dem från beslut uppifrån eller lyssnade när de försökte prata med honom om sina frustrationer. De blev helt enkelt vana vid att vända sig till varandra. (En intressant effekt av en ”ointresserad” chef: arbetsgruppen blir mer sammansvetsad, och blir både starkare och mer strategiskt skickliga i att formulera och framföra sina krav gentemot organisationen/chefen.)

Genom exemplen i detta och det förra inlägget ser man tydliga skillnader mellan hur olika strategier utvecklas i olika grupper. Det är intressant för att förstå hur det kan bli som det blir, men det gör det också tydligt hur man i förväg – genom pratet på arbetsplatsen – kan höra vilka strategier som gruppen definierar som möjliga eller rimliga. Det gör det i sin tur möjligt att kunna bedöma om de är tillräckliga för att åstadkomma en sund organisering av arbetet på just den här arbetsplatsen, i just den här arbetsgruppen. Då blir det också möjligt att i god tid intervenera och förebygga genom att konfrontera de stresskapande och osunda tankefigurerna.

Hur är det på din arbetsplats? Känner du igen dig i någon av beskrivningarna i de två inläggen? Vill du/ni ha det så? Vill ni ändra på något? Det kanske vore ett intressant diskussionsämne på nästa APT eller utvecklingsdag?


 

* Kirkegaard, Tanja (2013): Stress som en kollektiv process: En feltfortaelling. I antologin: Nye perspektiver på stress, Friis Andersen & Brinkmann (red), 2013, Aarhus: Forlaget Klim (www.klim.dk).


 

Läs fler inlägg i serien ”Nya perspektiv på stress”:

Inläggen baserar sig på boken Nye perspektiver på stress av Friis Andersen & Brinkmann (red) (2013), Forlaget Klim, www.klim.dk, Aarhus, Danmark. Det finns mycket annat som är intressant i boken och jag rekommenderar den å det varmaste. Boken kan köpas på Adlibris.com.

Lurad på delaktigheten – eller av den?

Jag lyssnade på Fredrik Reinfeldt i Nyfiken på partiledaren. Han sade bland annat att han tidigt fick testa ”demokratins egentliga form” då han blev elevrådsordförande: för att bli vald var man tvungen att ha andra med sig och veta vilka frågor andra vill att man ska driva.

Det är en vanlig åsikt: att demokrati handlar om att välja representanter som därefter tar hand om beslutsfattandet. Det är en aspekt av demokrati – representantskapet. En annan aspekt av demokrati är att göra det möjligt för de berörda att delta i processen demokrati. Förstå vad som är på gång eller själv ta initiativ till, delta i debatten osv. Det är bland annat därför allmän skola är så viktig i ett demokratiskt samhälle: det behövs oftast en viss kunskap för att kunna ta sig en plats i den demokratiska processen.

Men hur blir vi medborgare inbjudna i debatten? I TV kan man kanske få vara med i Debatt, i radio kan man ringa Ring P1. Man skulle kunna tro att programmen bidrar till ett öppet samhälle där ”alla” eller i alla fall ”vem som helst” får vara med, men det blir mest snuttifierat, kortfattat, förenklat och taget ur sitt sammanhang. Att döma av de program jag har sett och hört i genren är det lätt att tänka att det är bra att alla inte får vara med och göra sin röst hörd och att det antagligen blir både bättre och enklare om ”någon annan” (politiker/experter) tar hand om de komplexa och svåra frågorna istället för att blanda in allt för många.

Programmen bidrar då snarare till att bedra och manipulera oss medborgare. Dels används resurserna inte till att fördjupa, förklara och förstå så att det vore möjligt för mig som medborgare att delta på vettiga villkor i debatten (lurad delaktigheten). Dels får de som deltar inte en chans att göra något vettigt med sitt deltagande (lurad av delaktigheten). Resultatet blir då det motsatta än vad i alla fall jag tänker mig att demokrati borde handla om.Tyvärr är det inte bara i politiken det ofta blir så. Det blir det även i arbetslivet.

Vi pratar nog mer än någonsin på våra arbetsplatser. Vi har fika och lunch, men också mer formaliserade möten som arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och samverkansgrupper, Man skulle kunna tro att delaktigheten aldrig har varit större, men jag möter ofta människor som säger att de inte tycker sig kunna delta i processen eftersom de inte vet vad som är på gång och även om de vet kan de inte påverka den. I alla fall inte i de större frågorna. Samtalandet handlar om att lösa dagens arbete, men sällan om de mer grundläggande aspekterna av verksamheten och dess villkor.

Det är vanligare att bli tillfrågad genom att kryssa i en enkät än att exempelvis få vara med och diskutera hur styrning, ledning och verksamhetssystem påverkar arbetet och vad man skulle vara hjälpt av för att så väl som möjligt ta vara på resurserna. Eftersom man är ovan att diskutera frågorna vet man inte vad man ska säga om man någon gång skulle få tillfälle att delta i diskussionerna.

Om man jämför med debattprogrammen ovan så blir resultatet ofta att det mest liknar ett spel för gallerierna och att de berörda tycker att det är meningslöst att delta eller bjuda in eftersom det ändå inte spelar någon roll. Eller som en chef jag träffade på sa: ”De vill att vi ska ha möten och prata, men det tycker inte jag. Då tror de bara att de kan vara med och påverka.” Det är i alla fall ärligt.

Om man ändå inte får vara med och påverka och man inte anses behöva förstå beslut i någon vidare mening än själva beslutet så blir det enklare att bara meddela vad som gäller. Så är det nog på många ställen, men där låtsas man, eller vill tro, att delaktigheten fortfarande finns. Det är kanske därför man så ofta säger att det är viktigt att känna sig delaktig, när det egentligen är viktigt att vara delaktig.

Hur är det hos er? Är delaktigheten äkta eller låtsas ni mest? Eller har ni slutat låtsas?