Kategoriarkiv: Psykosocial arbetsmiljö

Kontraproduktiv riskbedömning?

Lämna ett svar

Bedömer du organisatorisk arbetsmiljö? Då är det här en rapport för dig!

Rapporten visar hur organisatoriska logiker (tankefigurer/diskurser) påverkar bedömningen och hanterandet, av den organisatoriska arbetsmiljön. I rapporten beskrivs två olika bedömningar av samma underlag. En bedömning med en maskinlogisk syn på hur man kan bedöma och gripa sig an situationen och en med en mikrosystemisk syn.

Syftet är att åskådliggöra att det blir olika sorts risker som träder fram beroende på vilken bedömning man gör av underlaget och, kanske än viktigare, hur åtgärder som kan verka helt rimliga utifrån en logik, ur en annan logik snarare bidrar till att försämra den organisatoriska arbetsmiljön. Rapporten visar därför på behovet av att problematisera problemformuleringarna och inte alltför snabbt gå direkt på lösningar.

I bedömningsunderlaget finns en mängd uttryck som tyder på att mycket är otydligt: faktiska prioriteringar stämmer inte med vad som sägs vara viktigt, svårt veta var gränserna går, mandatet räcker inte för att göra det man tycker sig behöva göra, mål som krockar (A är viktigast, B mäts), otydliga gränsdragningar, otydligt på vilka grunder beslut och så vidare.

Med en maskinlogisk syn på underlaget ligger det nära till hands att se erfarenheterna som effekter av brister i maskinkonstruktionen. En rimlig lösning blir då att rutiner, mandat, roller med mera behöver förtydligas.

Med ett mikrosystemiskt synsätt är frustrationerna snarare uttryck för förslösade potentialer än behov av en bättre ”maskin”. Kunskaper och erfarenheter tas inte tillvara och effekten är att chefer och medarbetare inte upplever att de kan göra ett så bra arbete som de skulle kunna. Att införa fler eller tydligare rutiner, tydliggöra roller, avgränsa och begränsa ansvar med mera riskerar då att bli kontraproduktivt.

Ett flertal uttryck i underlaget kan också ses som att organiserandet ibland upplevs förvirrande. Av underlaget att döma verkar det finnas en önskan och en strävan att organisationen som helhet ska vara flexibel, anpassningsbar, kundorienterad, agil eller liknande. Det blir dock förvirrande om man inte känner sig någorlunda trygg med inom vilka ramar man kan vara det.

Om man tänker systemiskt så skapas ramarna i samspel med det system man är en del av. Ramarna skapas och upprätthålls genom ett ständigt utforskande, så att var och en kan nyttja de potentialer – det möjlighetsfält – som finns för att just nu lösa det ärende man har för handen. Om det inte finns en struktur som möjliggör ett sådant utforskande kan flexibiliteten och friheten att agera – trots att både ledning, medarbetare och kunder kan se den som önskvärd –  istället bidra till frustration och oro. Oro över om man har gjort ett tillräckligt väl utfört arbete, oro över vad man kan komma att ställas till svars för, oro för om ens överväganden kommer att bedömas som professionellt acceptabla, rimliga eller önskvärda av chefer och kollegor.

Diskutera vidare på arbetsplatsen?

Känner du igen dig i det bedömningsunderlag som beskrivs? Hur brukar ni tolka dem? Skulle  en annan tolkning kunna vara möjlig, relevant eller hjälpsam för att komma vidare? Då kanske rapporten kan vara till nytta.

Dels för att bli mer uppmärksam på hur du/ni vanligtvis tolkar en situation och den organisatoriska arbetsmiljön. Dels för att göra det lättare att ta upp en diskussion på arbetsplatsen: Hur har vi det hos oss? Känner vi igen oss i bedömningsunderlaget / frustrationsfaktorerna? Hur tolkar och bedömer vi dem? Vilka åtgärder blir då intressanta? Är de hjälpsamma eller gör de det kanske svårare att komma till rätta med både arbetsmiljön och våra verksamhetsuppgifter? Hur kan vi resonera istället? Vilka konsekvenser får det? osv.

Hör gärna av dig om du har frågor, funderingar, exempel eller annat. Enklast är på mailen: lisbeth.ryden@ellerr.se

Detta är rapport nummer två inom ramen för mitt forskningsprojekt. Rapport nummer 1 hittar du här >>

Verksamheten skapar arbetsmiljön

Lämna ett svar

kerneopgave-bildDet är alltid roligt att läsa böcker som stärker de perspektiv man själv arbetar utifrån. En sådan bok är Ledelse av kerneopgaven (se nedan). Perspektivet, och bokens utgångspunkt, är att den psykiska arbetsmiljön är relaterad till hur själva arbetet är organiserat. Det är inte något som ligger utanför eller parallellt med arbetet utan en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs. Låter kanske självklart men är det absolut inte,

Ibland kanske vi också bidrar till att särskilja organisatoriska arbetsmiljöfrågorna från verksamhetsfrågorna, trots att vi inte vill det. Det är till exempel stor skillnad på att säga:

  1. att arbetsmiljöarbetet är en naturlig del av verksamheten, och
  2. att arbetsmiljön skapas genom organiserandet av verksamheten, dvs är en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs.

Formuleringarna sätter fokus på olika ställen. I det första fallet blir det en särskiljd process som ska samordnas med övriga verksamhetsprocesser. I det andra blir det verksamheten i sig som kommer i fokus. Ännu svårare är det att vara kongruent med det i vardagen. Det är lätt att falla tillbaks i att arbetsmiljöarbetet är en parallell verksamhet som kan/ska hanteras som punkter vid speciellt utvalda tillfällen (APT, skyddsronder, medarbetarsamtal, samverkansmöten etc).

En konsekvens av det första synsättet är att många tycker att arbetsmiljöarbetet tar tid från den ”riktiga” verksamheten. Om man istället ser det som en verksamhetsfråga så blir det istället verksamheten som diskuteras vid dessa tillfällen: Hur får vi till en så bra verksamhet som möjligt med de resurser vi har? Vad är ett tillräckligt bra arbete? Vilka hinder skapar frustration? Vad är det som fungerar väl och som vi vill värna? och så vidare.

I den ovan nämnda boken tar författarna upp olika konsekvenser av att sätta verksamheten i fokus för att skapa ett sunt organiserande och en god psykisk arbetsmiljö. De olika aspekterna kan användas för att ta upp diskussioner i och om den egna verksamheten samt vilken sorts hälsa det egna organiserandet bidrar till.

Några av dessa aspekter tänkte jag ta upp i ett antal bloggar framöver. För den som är intresserad av området rekommenderar jag att läsa boken.

Nästa blogg hittar du här >>

Referens: Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris.

Förstår ni organiserandets risker?

Lämna ett svar

Tycker du att Arbetsmiljöverket bestämmer hur arbetsplatsen ska ledas och organiseras? Då är du inte ensam. Extra aktuellt har det kanske blivit med anledning av den nya föreskriften ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” som ska börja gälla den 31 mars 2016, men jag har hört det långt tidigare: Arbetsmiljöverket lägger sig i hur vi ”leder och fördelar” arbetet. Gäller särskilt politiskt styrda organisationer där politikerna inte brukar applådera när Arbetsmiljöverket säger att arbetsmiljön inte är acceptabel. ”De ska inte lägga sig i hur vi fördelar resurserna. De ska inte lägga sig i politiken.”

Det kan mycket väl kännas så om man blir ”utsatt” för en inspektion, men grundprincipen är att varje arbetsgivare får leda och organisera arbetet precis som de vill men organiserandet får inte göra människor sjuka. Dvs, varje arbetsgivare – och dess representanter – måste förstå hur det egna organiserandet påverkar dem som berörs av det. Det, hävdar jag, är en bristande kunnighet i dagens arbetsliv.

Nu generaliserar jag men för att förenkla mina erfarenheter (finns många undantag):

  • Chefer kan ekonomi, oftast (förhoppningsvis) verksamheten och en del om ”ledarskap”
  • Skyddsombud kan avtalen, vad medlemmarna tycker, samt även hel del om ”dåligt ledarskap”
  • Företagshälsovård och HR kan psykologi, gruppdynamik, konflikter och rehabilitering.
  • Arbetsmiljöinspektörer kan lagen, föreskrifterna och hör när nuläget leder mot ohälsa.

Få kan dock organisering. Hur påverkar ledandet, styrningen och organiserandet de som utför arbetet – oavsett om man är chef eller anställd? Eftersom den allmänna kunnigheten är låg blir också ofta slutsatserna ganska förenklade, exempelvis ”dåligt ledarskap” eller ”för mycket att göra”. (Detta gäller även Arbetsmiljöverkets slutsatser.)

Det jag tror att Arbetsmiljöverket vill känna sig trygga med när de inspekterar är att den aktuella arbetsplatsen förstår sitt eget organiserande, vilka risker det medför och att man kan hantera dem. För att vara tydlig: Allt organiserande har risker. Om man inte ser några risker så beror det snarare på okunskap än frånvaron av risker. (Då blir alla vi som håller på med  riskbedömning oroliga.)

När Arbetsmiljöverket inte känner denna trygghet kommer de att ställa krav som kan kännas som att de lägger sig i saker de inte har med att göra. Om arbetsgivaren vet varför man gör som man gör och varför det blir som det blir, samt kan hantera de risker som uppstår så kommer inte Arbetsmiljöverket att ”lägga sig i”. Hålla koll och följa upp, men inte lägga sig i.

Så frågan är inte vad Arbetsmiljöverket vill eller gör. Frågan är: Förstår du ert organiserande, vilka risker det medför och har ni förmåga att hantera dem? Du kan testa dig själv genom att svara på följande frågor:

  • Vilka principer, teorier, tankefigurer styr ert organiserande?
  • Vilken riktning driver de verksamheten?
  • Vilka situationer skapar det?
  • Vilka risker genererar det?
  • Hur hanterar/förebygger ni att riskerna uppstår?

Kan du svara på dessa frågor behöver du inte vara orolig för att Arbetsmiljöverket ska ha några synpunkter på hur ledandet eller organiserandet går till. Om inte så kanske du kan börja med att läsa min bok om just organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan förstå, hantera, förebygga och bedöma dem. Eller ring mig för en riskbedömning av just din verksamhet.

Resultatmätande och stress

Lämna ett svar

Var försiktig med vad du önskar – det kan slå in. Så lyder ett (amerikanskt?) ordspråk. Innebörden är väl att man ofta inte inser konsekvenserna av sin önskan eftersom de kan vara svåra att överblicka, men också att fokus ligger på det man vill ska hända, det problem som ska lösas, och att resten försvinner bort i periferin. Ett slags utopiskt tunnelseende. Likt Kung Midas som önskade att allt han rörde vid skulle bli guld. När så skedde insåg han att även maten och människorna han vidrörde blev till guld och han blev tvungen att ”avönska sig” för att överleva.

Sådana tankar flög genom huvudet när jag i veckan läste en dansk bok* om resultatmätning och stress (rekommenderas för den intresserade – se nedan). Ett övergripande syfte med boken är (tror jag) att peka på att olika aspekter av arbetslivet hänger ihop. Det går inte att prata om exempelvis resultatmätning som en enskild faktor för att lösa ett sorts problem, exempelvis tydlighet i målformulering, utan att också diskutera hur de åtgärder man tänker sig påverkar andra aspekter, exempelvis stress.  Annars är risken att man löser ett problem men skapar andra.

Ett exempel i boken är språklärare (”danska SFI”) där oklarheter i mål och resultatkrav löstes genom att göra målen och kraven tydligare. Det ledde till att engagemanget för verksamheten blev lägre då de anställda, i och för sig accepterade målen, men ansåg att målen skapade ett alltför ensidigt fokus i verksamheten. Deras pedagogiska arbete blev reducerat till ”teaching-for-the-test”, dvs att undervisningen gick ut på att eleverna skulle klara de test som skolan utvärderades med, inte lära sig danska så bra, relevant eller användbart som möjligt.

I ett annat fall (jobkonsulenter) ledde ett förtydligande av målen till att de professionella ansåg att målen kom allt längre från verksamhetens kärnuppgift och åtgärden bidrog därför till ökad stress – inte mindre som man hade tänkt sig att ett förtydligande skulle leda till.

I ytterligare en annan verksamhet (gymnasium) ville cheferna belöna de anställda för att verksamheten hade ”goda resultat”, dvs att verksamheten hade nått de uppsatta målen. Uppmärksammandet fick dock motsatt effekt än den tänkta. Chefernas intention var att de anställda skulle få erkännande för arbetet med att nå målen och vara stolta över sin del i det, men eftersom de anställda ansåg att målen var professionellt irrelevanta samt även bevis på misstroende mot de professionella, blev den tänkta positiva uppmärksamheten negativ. Ju mer det uppmärksammades ju värre blev det.

Därmed inte sagt att tydlighet eller positiv uppmärksamhet alltid är av ondo. Den slutsats jag drar är att kunnigheten om hur den egna verksamhetens organiserande, styrning och ledning påverkar de människor som berörs av den behöver bli bättre, bredare och djupare. Annars är risken stor att de beslut man fattar baserar sig på myter, trender och ”sanningar” snarare än verkligheten.

Ett exempel på lösning som jag ofta hör, inte sällan framfört av anställda, fackliga organisationer och konsulter, är just olika krav på tydlighet. När kraven tillgodoses av ledningen blir man besviken på de tydliggöranden som görs. Långt bättre hade det då varit att diskutera de svårigheter, dilemman och problem man upplever finns i arbetet med att få till en bra verksamhet, än att kräva alltför oprecisa universallösningar med tveksam och i vissa fall, kontraproduktiv, effekt.

Nästa gång du/ni kanske lite slentrianmässigt kräver något av arbetsgivare, chef eller kollega (i eller utan deras närvaro) är det kanske dags att ta ett varv till:

  • Vad är det jag/vi vill, är missnöjda med eller har svårigheter med? Egentligen?
  • Vilka konsekvenser kan uppstå om mina/våra krav tillgodoses? Vad finns det för risker förknippat med kraven?
  • Behöver kraven på vad jag/vi vill ska hända kanske kompletteras med vad jag/vi absolut inte vill ska hända?
  • Finns det kanske andra sätt att definiera och se på situationen? Vilka lösningar blir då relevanta?

* Dahler-Larsen P & Pihl-Thingvad S (2014): Resultatmålinger og stress. Odense: Syddansk Universitetsforlag

Boken kan beställas via förlaget. Där kan du också ladda ner/läsa innehållsförteckning och introduktion.

Onödiga arbetsuppgifter ger psykisk ohälsa?

Lämna ett svar

Enligt en dansk studie kan  onödiga arbetsuppgifter ha samband med upplevd psykisk ohälsa. Studien är gjord inom dansk vård och socialtjänst och omfattar 1351 personer som under sex år fick fylla i enkäter vid tre tillfällen.

Resultaten visar att ju fler onödiga arbetsuppgifter man ansåg sig göra ju sämre blev den upplevda psykiska ohälsan under perioden. För den som redan angav sämre psykisk hälsa från början blev effekten större och det fanns en viss förstärkning i resultaten bland de äldre.

Resultaten bygger på den svarandes upplevelse av arbetsuppgiften. Ett sätt att arbeta med frågan är, enligt forskaren Ida H Madsen, att lägga tid på att förklara och diskutera meningsfullheten i de olika arbetsuppgifterna. Bara för att en arbetsuppgift upplevs onödig behöver den ju inte vara det. Sant, men min erfarenhet är att det faktiskt finns en hel del arbetsuppgifter som kan både kännas och vara rätt så onödiga för verksamhetens uppdrag och kvalitet.

Tidigare studier har visat att onödiga arbetsuppgifter bidrar till ökad upplevd stress såväl som högre nivåer av kortisol (stresshormon) samt även så kallat kontraproduktivt arbete (meningslösheten tenderar att sprida sig till andra arbetsuppgifter / arbetet i sin helhet). Diskussionen kring meningen och meningsfullheten med olika arbetsuppgifter finns det därför många anledningar att ta tag i. Om man tar studiens resultat på allvar så blir ju onödiga arbetsuppgifter inte bara slöseri med den enskildes och verksamhetens tid och resurser och (onödig) stress för den som utför arbetet, utan även en riskfaktor för psykisk ohälsa.

Har ni sådana diskussioner på ditt arbete? Är diskussionerna meningsfulla i bemärkelsen att de kan göra skillnad i vilka arbetsuppgifter som behöver göras och vilka man kan sluta med? Eller går de mest ut på att det är enklast/bäst att gilla läget och ändå göra dem?

Läs mer >>

Läs / ladda ner hela den vetenskapliga artikeln (gratis) >>

Depression, arbetsmiljö och socialt nätverk

Lämna ett svar

I februari i år kom en rapport från SBU (Statens Beredning för medicinsk Utvärdering) där man hade gått igenom ett stort antal studier kring arbetsmiljö och depression. Slutsatsen var att det fanns ett samband mellan en arbetssituation som kännetecknades av höga krav och låg kontroll, en så kallad anspänd arbetssituation, och depression.

I en dansk studie – som också baserades på en genomgång av många redan gjorda studier – har man kommit fram till att sambandet också är beroende av ens sociala nätverk utanför arbetet. Den som hade ett gott socialt nätverk utanför arbetet löpte mindre risk för depression än en person med litet / dåligt socialt nätverk. (Läs artikeln >>)

Den danska forskaren, Ida EH Madsen, säger i en kommentar att det är viktigt att förstå för att kunna göra en korrekt riskbedömning. Jag undrar mest hur det ska omsättas i praktiken?

  • Endast anställa folk med goda sociala nätverk så de inte blir deprimerade som ett resultat av den anspända arbetssituationen?
  • Göra sig av med folk vars sociala nätverk börjar bli dåligt?
  • Tvinga anställda att skaffa sig ett bra socialt nätverk?

I mina öron låter det som om Madsens kommentar i princip argumenterar för att man inte behöver göra något åt en anspänd arbetssituation om bara de anställda har ett bra socialt nätverk. I alla fall om det är depression man vill komma åt.

En annan slutsats i den danska studien är att vi behöver se till hela människans liv och situation för att kunna göra en mer precis riskbedömning. För mig låter även det som om man förlägger problematiken hos den enskilde: Har du inget bra nätverk? Skyll dig själv! Hade du haft ett bra socialt nätverk hade du ju tålt den här arbetssituationen!

Det resonemanget skulle jag inte tro att någon hade fört om det hade rört sig om farliga ämnen där inverkan på den enskilde också påverkas av faktorer hos den enskilde – genetiska såväl som beteendemässiga. Varför ska det vara så svårt att få arbetsmiljöfrågor att faktiskt handla om det som händer på arbetet?

Just i det här fallet så är det ju också så att en anspänd situation påverkar inte bara risken för depression utan även för hjärt-kärl-sjukdomar. Är en anspänd situation OK så länge de inte blir deprimerade?

Visst, det är intressant som fakta och det gör det kanske lättare att förstå varför vissa grupper är mer känsliga för depression än andra, och jag har inget emot att man undersöker olika faktorers samband med varandra, men vad ska vi göra med just denna kunskap på arbetsplatsen för att förebygga ohälsa? Att goda relationer är bra för både livskvalitet, hälsa och livslängd är väl knappast okänt för de flesta av oss, men för mig som enskild person kan det ju ändå omsättas genom att jag får en ytterligare kunskap om vad det sociala nätverket betyder. Hur man sedan skaffar sig ett sådant är en annan sak, men det är i alla fall möjligt att ta tag i för mig som person.

Men, jag kanske bara är lite måndagstrött. Hur tycker du att man kan använda kunskapen på arbetsplatsen?

Maskulinitet i vägen för säkerheten?

Lämna ett svar

Fler män än kvinnor skadar sig genom olyckor på arbetet. Det beror på att de arbetar inom tyngre och mer riskfyllda yrken men, enligt en dansk studie, har olycksrisken även samband med vilka maskulina ideal man har. De med traditionella ”mansideal” tog högre risker och fler genvägar i arbetet eftersom det upplevdes som enklare och snabbare.

Resultaten kommer från en dansk studie som baserar sig på slakteriarbetare och ambulanspersonal och en  slutsats är att man måste ta hänsyn till kön och rådande maskulinitetsideal på arbetsplatsen för att kunna arbeta effektivt med risk- och säkerhetstänkandet.

De fyra punkterna de vill uppmärksamma är (fritt översatt):

  • Tänk på vem avsändaren av föreskrifter mm är: Är det någon som uppfattas tillräckligt maskulin? Annars är risken stor att budskapet uppfattas ha svag legitimitet, dvs inget att bry sig om (underförstått: ”för oss riktiga män / slaktare / räddningsarbetare…”)
  • Arbeta för en kultur där det anses som en ”maskulint arbete” att dela med sig av och arbeta för en säkrare miljö.
  • Genom säkerhetsarbetet arbeta för alternativa mansideal.
  • Rikta säkerhetsarbete även mot omgivningen (samarbetspartners mfl) så att omgivningens förväntningar på säkerhet, som ett maskulint ideal, ökar.

Studien är gjord i Danmark och det kanske skiljer sig från Sverige, men det kan ju vara något att fundera över. Jag tänkte  – som vanligt 😉 – på den psykosociala arbetsmiljön. Om inte ens säkerhetsföreskrifter för att förebygga konkreta olyckor ses som något man behöver bry sig om, (och om man gör det, så minskar ens ”manlighet”) hur i hela världen ska man kunna få upp intresset för de organisatoriska och sociala riskerna på arbetet? Med traditionellt maskulina värderingar är väl risken hög för att de psykosociala arbetsmiljörisker anses vara ”sånt man får tåla” eller ”det som inte dödar, härdar”.

Så samtidigt som jag någonstans kan ha svårt för uppdelningen av maskulina och feminina ideal (behöver inte vara detsamma som kvinnor eller män), så är det kanske en aspekt att ha med sig i säkerhets- och arbetsmiljöarbetet? Vad tycker du? Är det skillnad på arbetsplatser som domineras av manliga respektive kvinnliga ideal? Påverkar det hur ni arbetar med arbetsmiljöfrågor? På vilket sätt?

Skickar du jobbmail sent på kvällen?

Lämna ett svar

Jag har fått många kommentarer på blogginlägget om mail efter arbetstid  Kul! De flesta tycker att det är en viktig fråga att chefen inte stressar de anställda med mail utanför arbetstid.

Jonas Söderström, Senior Information Architect at inUse AB, har undersökt saken i några mindre studier och då har det visat sig att det är ett icke-problem med mail på kvällen.

Det är sällan någon skickar ett mail och aldrig med en uppmaning att göra något direkt. De flesta hade också en egen strategi som funkade för dem om hur mycket man kollade mailen, när man läste och när man agerade etc. (Läs gärna hans utförliga kommentarer i gruppen Arbetsmiljö på LinkedIn). I så fall blir det mest en fråga om symbolik utan effekt, samtidigt som man försvårar för en del att använda sin tid väl. Hans undersökning stämmer väl med mina erfarenheter. Vad tycker du? Är det en viktig fråga eller en icke-fråga?

 

 

Finns det ett liv efter NPM?

1 svar

New Public Management, NPM, är på modet i dagens offentliga organisationer. De mest synliga ingredienserna är en allt starkare och tydligare styrning och kontroll av verksamheten och, inte minst, ett ökande fokus på att mäta en mängd olika variabler. Därifrån kan man sedan jämföra med uppsatta mål, sin egen utveckling och andra enheter.

Det finns många exempel på verksamheter där det blivit viktigare att göra det som mäts än att göra det som behövs och det som skapar en bra verksamhet (vilket inte alltid går att mäta). I Köpenhamns kommun tröttnade man på det allt större fokuset på mätning, kontroll och jämförelser. Man insåg att allt mer tid gick åt till att tillfredsställa allt fler regelverk, styrningsmål och policies utan någon större positiv nytta för arbetets kvalitet och medborgaren. Snarare tvärtom. Så för ett par år sedan bestämde man sig för att sluta använda NPM-principerna för att styra kommunen. Istället infördes en styrning de kallar ”tillidsdagsorden”.

Syftet med tillidsdagsordenen är: ”at sikre mere tid til kvalitet i kommunens kerneydelser og øge arbejdsglæden gennem mere fokus på tillid, faglighed og afskaffelse af uhensigtsmæssige arbejdsgange. Derfor arbejder Københavns Kommune på at fjerne en række styringskrav, der fjerner fokus fra kerneopgaverne, da det i sidste ende ikke er systemer, men mennesker og deres faglighed, der yder den borgernære og daglige service.”

Med detta som utgångspunkt har man därefter kommit överens om olika principer för hur verksamheten ska bedrivas och vilka krav man ställer på varandra.

I en kodex beskrivs ambitionerna för hur arbetet ska fördelas mellan politiker och förvaltning. Den slår bland annat fast att lokala problem ska lösas lokalt och om inte problemet är vanligt förekommande behöver det inte göras övergripande standarder eller regler. En annan princip är att förvaltningsledningen ansvarar för att ”…skabe en kultur der anerkender forskellige perspektiver og synspunkter.”

Att skapa en kultur som erkänner, möjliggör och bygger på en diskussion utifrån många olika perspektiv låter som en springande punkt för att alla ska känna att de kommer till tals och att deras kompetens och erfarenhet kan komma till sin rätt. Sannolikheten för att komma till rätta med olika verksamhetsproblem och känna stolthet över både det egna och det gemensamma resultatet känns betydligt mer möjligt med en sådan ambition. (De tre punkterna är utgångspunkten för den psykosociala skyddsrond jag har utarbetat och bygger på att en god verksamhet är den bästa arbetsmiljön. Läs mer om materialet här >>.)

Det låter kanske inte så märkvärdigt med tillidsdagsorden men bygger på helt andra principer än NPM. Det kan så här innan sommaren vara skönt att veta att det går att styra en offentlig organisation på ett annat sätt. Om man vill.

Vill du veta mer finns det mycket att hitta via google. Några exempel är:

Forskare från Danmark har skrivit en bok i ämnet: Tillid på bundlinjen – Offentlige ledere går nye veje, (går att beställa via adlibris.com) av lektor Niels Thygesen fra CBS (Köpenhamn Business School) og No Emil Sjöberg Kampmann fra Roskilde Universitet. Läs mer >>

De offentliganställdas organisationer har en hemsida med erfarenheter av angreppssättet.

Kodexen nämnd ovan i sin helhet.

Fem principer för tillit. Exempel från socialförvaltningen i Köpenhamns kommun.

Vill du veta mer om New Public Management – hur det har växt fram och principerna bakom så rekommenderar jag Tom S Karlssons avhandling: Manager and Civil Servant.

Förstå dig själv … eller verksamheten?

2 svar

Jag hör ofta att den som upplever sig stressad och med alldeles för många arbetsuppgifter får rådet att lära sig säga nej. Inte sällan menas att man ska lära känna sig själv, definiera vad man vill, förstå sina styrkor och svagheter, lära sig prioritera osv samt därigenom hitta en balans mellan när man vill engagera sig (säga ja) och när man tycker att det blir övermäktigt (säga nej). Det kan kallas personlig utveckling, coachning eller stresshantering, men principen är detsamma. Individen är den som ska klara av balansgången genom att söka svar ”i sig själv”. Ett verksamhetsproblem – leverans – görs till ett individuellt problem.

Den inte helt ovanliga situationen är temat för ett kapitel av Michael Pedersen och Anders Raastrup Kristensen i boken Nya perspektiv på stress.

Ett problem med den ovan beskrivna strategin är, enligt Pedersen & Kristensen, att den ofta leder till ökad stress för den enskilde. Inte nog med att man sitter upp över öronen med arbete. Det är ens eget fel, speciellt efter att man har gått på kurs och lärt sig de olika ”redskapen” för att hantera stressen. Stresshanteringskursens utlärda strategier bidrar därmed snarare till självförebråelser, som i sin tur spär på osäkerheten och skyndar på det eventuella stress-sammanbrottet.

Pedersen & Kristensen lyfter istället upp en annan och hälsosammare, effektivare och mer produktiv strategi: att lära känna sin verksamhet istället. Ju bättre man förstår sin verksamhet desto lättare är det att förstå vilka konsekvenser ens beslut får och vilka prioriteringar som är mest lämpliga eller rimliga.

Frågan som chefen och medarbetaren behöver diskutera vid varje ny uppgift eller nyuppkommen situation är: Varför skall denna uppgift göras? Fokus blir då inte på den enskildes intressen utan på vad som är mest relevant, intressant eller nödvändigt för verksamheten. De betonar att det inte handlar om att sätta alla sina egna behov åt sidan. De beslut man fattar ska självklart ha sin grund i vad som är rätt och riktigt ur ett fackligt och yrkesmässigt perspektiv men friheten begränsas, eller kanske snarare definieras, av ansvaret och förpliktelserna gentemot verksamheten. För att kunna fatta välgrundade beslut behöver vi därför en god förståelse för den gemensamma grund vi delar med andra. I det här fallet verksamheten.

Det finns däremot ingen större motsättning mellan den här strategin och en strävan efter att skapa sig en tillvaro man trivs med och som kan vara behjälplig i arbetet med ”att finna sig själv”. Det är i mötet med andra som vår existens får kontur, det är i mötet med andra vi blir klokare på vem vi ”är” eller vill vara och hur de beslut vi fattar är relaterade till både vår egen existens som människor och som professionella och till de gemenskaper vi tillhör. Med verksamheten i fokus får vi inte bara bättre beslutsunderlag och en bättre verksamhet. Det blir också lättare att få till en idé om sig själv i det sammanhang man ingår.

—————-

Läs fler inlägg i serien ”Nya perspektiv på stress”:

Inläggen baserar sig på boken Nye perspektiver på stress av Friis Andersen & Brinkmann (red) (2013), Forlaget Klim, www.klim.dk, Aarhus, Danmark. Det finns mycket annat som är intressant i boken och jag rekommenderar den å det varmaste. Boken kan köpas på Adlibris.com.