Förra inlägget i serien baserade sig på Tanja Kirkegaards* forskning och handlade om kollektiva processer som skapade eller förvärrade stressen på en arbetsplats. På samma arbetsplats fanns också en grupp av sekreterare och assistenter som utvecklade helt andra strategier för att definiera och hantera stress. Strategier som snarare skyddade än förvärrade.

För det första så definierade gruppen stress som något som skapades genom arbetet. Det var mängden arbete som var avgörande för arbetsbördan, inte främst den egna (inte tillräckligt goda) insatsen.

För det andra utvecklades gemensamma strategier för hur man skulle hantera en stressig situation. Man skulle i första hand arbeta ikapp på egen hand, därefter be om hjälp och, om inte det hjälpte, gemensamt gå till chefen för att komma överens om hur man skulle lösa det. Det var helt enkelt ”så man gjorde” i den här gruppen och det var det man fick lära sig som ny.

För det tredje utvecklade man ett språk som formade hur man såg på arbetet och arbetsbördan. När berget av arbetsuppgifterna kändes oöverstigliga gick de andra in och sa saker i stil med: ”Ta det lugnt, du är inte ensam”, ”Kom ihåg att det bara är ett arbete, inte en fråga om liv eller död.” Genom den sortens prat formades copingstrategier varigenom man fick en mer överskådlig värdering av arbetsuppgifternas betydelse men också att det blev mer naturligt att be om hjälp.

Formandet av kollektiva strategier för att hantera stress eller andra hot främjades bland annat av att arbetsgruppen satt i öppet landskap där var lätt att både höra och prata om de frustrationer arbetet gav upphov till. En annan faktor som bidrog till den kollektiva strategin var att de uppfattade att chefen inte gjorde något för att skydda dem från beslut uppifrån eller lyssnade när de försökte prata med honom om sina frustrationer. De blev helt enkelt vana vid att vända sig till varandra. (En intressant effekt av en ”ointresserad” chef: arbetsgruppen blir mer sammansvetsad, och blir både starkare och mer strategiskt skickliga i att formulera och framföra sina krav gentemot organisationen/chefen.)

Genom exemplen i detta och det förra inlägget ser man tydliga skillnader mellan hur olika strategier utvecklas i olika grupper. Det är intressant för att förstå hur det kan bli som det blir, men det gör det också tydligt hur man i förväg – genom pratet på arbetsplatsen – kan höra vilka strategier som gruppen definierar som möjliga eller rimliga. Det gör det i sin tur möjligt att kunna bedöma om de är tillräckliga för att åstadkomma en sund organisering av arbetet på just den här arbetsplatsen, i just den här arbetsgruppen. Då blir det också möjligt att i god tid intervenera och förebygga genom att konfrontera de stresskapande och osunda tankefigurerna.

Hur är det på din arbetsplats? Känner du igen dig i någon av beskrivningarna i de två inläggen? Vill du/ni ha det så? Vill ni ändra på något? Det kanske vore ett intressant diskussionsämne på nästa APT eller utvecklingsdag?

* Kirkegaard, Tanja (2013): Stress som en kollektiv process: En feltfortaelling. I antologin: Nye perspektiver på stress, Friis Andersen & Brinkmann (red), 2013, Aarhus: Forlaget Klim (www.klim.dk).

Läs fler inlägg i serien ”Nya perspektiv på stress”:

• Förstå dig själv…eller verksamheten?
• Orsak eller verkan?
• Chefens roll
• Stress som kollektiv process I
• Stress som kollektiv process II
• Stress som motstånd?
• Stress – en epidemi?

Inläggen baserar sig på boken Nye perspektiver på stress av Friis Andersen & Brinkmann (red) (2013), Forlaget Klim, www.klim.dk, Aarhus, Danmark. Det finns mycket annat som är intressant i boken och jag rekommenderar den å det varmaste. Boken kan köpas på Adlibris.com.