Kategoriarkiv: Ledning och organisering

OSA 2015:4 – en föreskrift som kan försämra arbetsmiljön?

Kan föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) bidra till en sämre arbetsmiljö? Mitt svar är: Ja, det kan den. Om man tillämpar den oreflekterat och likadant på alla arbetsplatser.

Jag har läst ganska många artiklar om föreskriften. Många av dem innehåller tips och råd kring hur chefer ska bete sig för att leva upp till kraven: var tydlig med vad som ska göras och vilka förväntningar på leverans som finns, ge feedback på utfört arbete, var närvarande för att löpande ge stöd och guidning och så vidare (se även §10, sid 9 i AFS 2015:4).

Råd som fungerar om den värld arbetsplatsen verkar i är ganska stabil och förutsägbar och, inte minst, om chefen kan mer än medarbetarna om vad ”ett väl utfört arbete” innebär. Problemet är att jag ofta stöter på arbetsplatser där detta inte stämmer. De kännetecknas snarare av förändring och komplexitet än stabilitet och förutsägbarhet, och cheferna kan sällan mer än sina medarbetare,

Om man tillämpar de ovan givna råden i en sådan arbetssituation riskerar man att göra den organisatoriska arbetsmiljön sämre. Byråkratiska och hierarkiska lösningar på komplexitetsproblem har en hög risk att bland annat bidra till ökad frustration genom sämre lösningar och dåligt tillvaratagen kompetens och ökad oro för vad det är man kan komma att ställas till svars för när någon som kan mindre än jag själv om mitt arbete ska bestämma och bedöma kvaliteten på det.

Vad har arbetet för karaktär?

För att inte – i all välmening – bidra till en sämre organisatorisk arbetsmiljö behöver man först och främst förstå karaktären på det egna arbetet: Vad är det för ett slags arbete som ska utföras och vad kräver det för att kunna utföras väl? Är det ett komplext arbete där man ofta möts av nya och unika situationer? Är det tidsstyrt? Är det repetetivt? Är det ett självständigt arbete, ett ensamarbete eller ett samarbetsarbete? osv.

Det finns många olika sätt att beskriva ett arbetes karaktär och det viktigaste kanske är att förstå att karaktären på arbetet spelar roll för vad som är relevant att göra för att underlätta för de berörda – chefer såväl som medarbetare – att göra ett så bra arbete som möjligt. 

Duger mitt arbete? Duger jag?

Oron för om ens arbete duger – och underförstått ”duger jag?” – är en oro jag ofta möter. Den är dock inte alltid uttalad. Att ta upp en diskussion kring den sortens frågor kan upplevas som både alltför känsligt och personligt jobbigt, men även kontraproduktivt: om jag tar upp diskussionen kanske de andra tror att jag inte tror att mitt arbete duger?

En av de viktigaste uppgifterna för en chef blir i en sådan situation inte att tala om vad som ska göras eller hur det ska göras, utan att säkerställa en kommunikativ infrastruktur som gör det möjligt och legitimt för alla berörda att prata om den här sortens frågor. Att göra det möjligt för alla berörda att bättre förstå vad arbetet kräver och hur det egna systemet fungerar. Då blir det lättare att förstå vilka handlingar och beslut som är möjliga och önskvärda och vilka eventuella konsekvenser de kan få.

Liknande fråga – olika svar

Lösningarna och svaren på hur man kan åstadkomma en god organisatorisk arbetsmiljö – genom att göra ett så bra arbete som möjligt med de resurser som finns – blir därigenom högst lokala även om grundfrågan kan vara densamma:

Hur kan vi organisera oss så att var och en kan ta ställning till:

  • Vad är ett bra jobb?
  • Gör jag ett bra jobb?
  • Gör vi ett bra jobb?

Syftet med den här sortens diskussioner är att öka både den gemensamma och den individuella förmågan att någorlunda tryggt navigera i det organisatoriska landskapet trots en hög grad av osäkerhet, komplexitet och föränderlighet.

Hur har ni det på er arbetsplats? Känns lösningarna och åtgärderna för att bibehålla eller upprätta en god organisatorisk arbetsmiljö hos er relevanta, realistiska och praktiska för den sorts arbete ni har? Har ni upplevt några fallgropar – där alla ville väl och gjorde som man ”borde” men det ändå blev sämre? Hur såg de ut och hur hanterade ni dem?


Detta är en skriftlig version av en del av en presentation jag gjorde på ett frukostmöte på AFA Försäkring den 23 februari 2017. Du kan se hela presentationen här >> . Om du bara vill se den del som berör det här inlägget kan du börja titta vid 43.10.

Om allt flyter – vad kan man då hålla fast vid?

Jag har på gottarbetsliv.se tidigare skrivit ett inlägg om boken Stå fast! Vägra vår tids utvecklingstvång! av Svend Brinkmann (2015). Boken rekommenderas oavsett vad man tycker om det utvecklingsmaniska samhälle vi lever i. Den är bildande, lättläst och rolig.

I höstas kom vad man kan kalla uppföljaren till Stå fast!:stasteder Ståsteder. 10 gamle ideer till en ny verden. Även den rekommenderas å det varmaste! Den är skriven med mindre ironi och humor men fortfarande bildande och lättläst (trots danskan). Och angelägen!

Det finns några några grundläggande stråk i boken. Ett är att världen har en mycket hög förändringstakt och att det därför ofta hävdas att vi behöver vara flexibla och anpassa oss. Brinkmann argumenterar för att det är tvärtom. Eftersom världen ”flyter” är det vår plikt att stabilisera de sammanhang vi befinner oss i på ett sätt som hedrar grundläggande mänskliga villkor.

I boken tar Brinkmann upp tio olika ”tuvor” (ståsteder), tagna från lika många olika filosofer, som skulle kunna utgöra någon slags stabiliserande krafter eller principer i ett mer eller mindre gungflyliknande samhälle. Tuvor man kan stå på i vår strävan att skapa ett mänskligt och meningsfullt liv.

En sådan tuva är Värdighet (från Immanuel Kant). Kant skriver att antingen så har något ett värde (pris) eller så har det värdighet. Det som har värde är bytbart eller i varje fall jämförbart med annat som har värde. En bok för 100 kronor kan sägas ha samma värde som ett par strumpor för 100 kronor. Att stå vid sitt ord däremot kan inte ha ett pris i den meningen. Antingen står man vid sitt ord eller så gör man det inte. Om man får betalt för att stå vid sitt ord är det inte en fråga om värdighet utan om ”pris”. Genom att betala någon för att hålla vad man lovat gör man den andre eller sig själv till ett instrument för någons intressen. Då är ordhållandet inte längre något som har värdighet, bara något som har ett pris.

Värdighet skiljer sig från värde (pris) genom att det är ett mål i sig att upprätthålla det man anser har värdighet (i det här exemplet att stå vid sitt ord). Man gör det inte för att få något annat såsom pengar, hälsa, lycka, status. Endast för att upprätthålla ”ordhållandet”  i sig. För att det är värt att hålla.

Det är svårt att göra vare sig Kant eller Brinkman rättvisa på några få rader, men om man bara tar det lilla resonemanget så är det tillräckligt underlag för en diskussion på arbetsplatsen. Allt det vi säger oss vilja med vårt arbete – har det ett värde (pris/mått eller liknande) eller är det snarare en fråga om något med värdighet, det vill säga något att sträva efter i sin egen rätt?

Och, som ett naturligt nästa steg: Om det vi vill åstadkomma har värdighet snarare än värde – hur hjälper vi oss själva och andra att bidra till just det? Och hur skyddar vi det från att perverteras genom att exempelvis förvandla värdighet till något med ett värde/pris? Särskilt i en värld som så slentrianmässigt mäter, prissätter och rankar allt och inget? Kanske inte några lätta frågor att svara på, men kanske värt att diskutera?


De tio existentiella ”tuvorna” (ståstederna) Brinkmann tar upp i sin bok är: Det goda, Värdigheten, Löftet, Självet, Sanningen, Ansvaret, Kärleken, Förlåtelsen, Friheten, Döden.

Verksamheten skapar arbetsmiljön

kerneopgave-bildDet är alltid roligt att läsa böcker som stärker de perspektiv man själv arbetar utifrån. En sådan bok är Ledelse av kerneopgaven (se nedan). Perspektivet, och bokens utgångspunkt, är att den psykiska arbetsmiljön är relaterad till hur själva arbetet är organiserat. Det är inte något som ligger utanför eller parallellt med arbetet utan en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs. Låter kanske självklart men är det absolut inte,

Ibland kanske vi också bidrar till att särskilja organisatoriska arbetsmiljöfrågorna från verksamhetsfrågorna, trots att vi inte vill det. Det är till exempel stor skillnad på att säga:

  1. att arbetsmiljöarbetet är en naturlig del av verksamheten, och
  2. att arbetsmiljön skapas genom organiserandet av verksamheten, dvs är en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs.

Formuleringarna sätter fokus på olika ställen. I det första fallet blir det en särskiljd process som ska samordnas med övriga verksamhetsprocesser. I det andra blir det verksamheten i sig som kommer i fokus. Ännu svårare är det att vara kongruent med det i vardagen. Det är lätt att falla tillbaks i att arbetsmiljöarbetet är en parallell verksamhet som kan/ska hanteras som punkter vid speciellt utvalda tillfällen (APT, skyddsronder, medarbetarsamtal, samverkansmöten etc).

En konsekvens av det första synsättet är att många tycker att arbetsmiljöarbetet tar tid från den ”riktiga” verksamheten. Om man istället ser det som en verksamhetsfråga så blir det istället verksamheten som diskuteras vid dessa tillfällen: Hur får vi till en så bra verksamhet som möjligt med de resurser vi har? Vad är ett tillräckligt bra arbete? Vilka hinder skapar frustration? Vad är det som fungerar väl och som vi vill värna? och så vidare.

I den ovan nämnda boken tar författarna upp olika konsekvenser av att sätta verksamheten i fokus för att skapa ett sunt organiserande och en god psykisk arbetsmiljö. De olika aspekterna kan användas för att ta upp diskussioner i och om den egna verksamheten samt vilken sorts hälsa det egna organiserandet bidrar till.

Några av dessa aspekter tänkte jag ta upp i ett antal bloggar framöver. För den som är intresserad av området rekommenderar jag att läsa boken.

Nästa blogg hittar du här >>


Referens: Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris.

Förstår ni organiserandets risker?

Tycker du att Arbetsmiljöverket bestämmer hur arbetsplatsen ska ledas och organiseras? Då är du inte ensam. Extra aktuellt har det kanske blivit med anledning av den nya föreskriften ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” som ska börja gälla den 31 mars 2016, men jag har hört det långt tidigare: Arbetsmiljöverket lägger sig i hur vi ”leder och fördelar” arbetet. Gäller särskilt politiskt styrda organisationer där politikerna inte brukar applådera när Arbetsmiljöverket säger att arbetsmiljön inte är acceptabel. ”De ska inte lägga sig i hur vi fördelar resurserna. De ska inte lägga sig i politiken.”

Det kan mycket väl kännas så om man blir ”utsatt” för en inspektion, men grundprincipen är att varje arbetsgivare får leda och organisera arbetet precis som de vill men organiserandet får inte göra människor sjuka. Dvs, varje arbetsgivare – och dess representanter – måste förstå hur det egna organiserandet påverkar dem som berörs av det. Det, hävdar jag, är en bristande kunnighet i dagens arbetsliv.

Nu generaliserar jag men för att förenkla mina erfarenheter (finns många undantag):

  • Chefer kan ekonomi, oftast (förhoppningsvis) verksamheten och en del om ”ledarskap”
  • Skyddsombud kan avtalen, vad medlemmarna tycker, samt även hel del om ”dåligt ledarskap”
  • Företagshälsovård och HR kan psykologi, gruppdynamik, konflikter och rehabilitering.
  • Arbetsmiljöinspektörer kan lagen, föreskrifterna och hör när nuläget leder mot ohälsa.

Få kan dock organisering. Hur påverkar ledandet, styrningen och organiserandet de som utför arbetet – oavsett om man är chef eller anställd? Eftersom den allmänna kunnigheten är låg blir också ofta slutsatserna ganska förenklade, exempelvis ”dåligt ledarskap” eller ”för mycket att göra”. (Detta gäller även Arbetsmiljöverkets slutsatser.)

Det jag tror att Arbetsmiljöverket vill känna sig trygga med när de inspekterar är att den aktuella arbetsplatsen förstår sitt eget organiserande, vilka risker det medför och att man kan hantera dem. För att vara tydlig: Allt organiserande har risker. Om man inte ser några risker så beror det snarare på okunskap än frånvaron av risker. (Då blir alla vi som håller på med  riskbedömning oroliga.)

När Arbetsmiljöverket inte känner denna trygghet kommer de att ställa krav som kan kännas som att de lägger sig i saker de inte har med att göra. Om arbetsgivaren vet varför man gör som man gör och varför det blir som det blir, samt kan hantera de risker som uppstår så kommer inte Arbetsmiljöverket att ”lägga sig i”. Hålla koll och följa upp, men inte lägga sig i.

Så frågan är inte vad Arbetsmiljöverket vill eller gör. Frågan är: Förstår du ert organiserande, vilka risker det medför och har ni förmåga att hantera dem? Du kan testa dig själv genom att svara på följande frågor:

  • Vilka principer, teorier, tankefigurer styr ert organiserande?
  • Vilken riktning driver de verksamheten?
  • Vilka situationer skapar det?
  • Vilka risker genererar det?
  • Hur hanterar/förebygger ni att riskerna uppstår?

Kan du svara på dessa frågor behöver du inte vara orolig för att Arbetsmiljöverket ska ha några synpunkter på hur ledandet eller organiserandet går till. Om inte så kanske du kan börja med att läsa min bok om just organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan förstå, hantera, förebygga och bedöma dem. Eller ring mig för en riskbedömning av just din verksamhet.

Kan man ha ansvar utan skuld?

Ledare och ledarskapslitteraturen pratar gärna om ansvar, men sällan om skuld. Det konstaterar den danska forskaren Camilla Sløk i boken ”Blod, sved og tårer. Om ansvar og skyld i ledelse.” (2014)*.

En av hennes många intressanta poänger är att det är ett hårt arbete att vara chef/ledare. Om man har till uppgift att förändra organisationer så kostar det eftersom man ibland bidrar till att mindre bra saker händer andra människor (”man får lätt blod på fingrarna”). Det är därför viktigt att ha sin etik och sina värderingar klart för sig.

Skuld, orsak och vrede

Skuld är enligt Camilla Sløk föbundet med två saker. Det ena är orsak – vem är orsak till att det gick som det gick? Det andra är vrede – vem kan jag rikta min vrede mot för att det hände? Att fördela ansvar som ledare innebär oftast att endast erkänna ansvar, inte att man accepterar att ta emot vreden från den som råkat illa ut.

Ansvar förknippas med rollen, skuld är mycket mer personligt enligt Camilla Sløk, och därför undviker vi att prata om det. Särskilt tydligt blir frånvaro om ansvar och skuld i ledarskapsteorier som trycker på att ”hela personen” ska vara på jobbet. När jobb och övrigt liv smälter samman, blir det allt svårare att prata om ansvar och skuld, men kanske därför egentligen mer angeläget att kunna förhålla sig till de båda begreppen.

Skuld fördelas, men inte alltid uttalat

I en av de studier som ligger till grund för Camilla Sløks bok har hon undersökt på vilket sätt ledare tilldelas skuld (och inte bara ansvar). Det är:

  1. Man är skyldig för att man inte i tid har tagit ansvar (gjort något åt det).
  2. Man är skyldig på grund av ledningsbeslut (som andra inte är eniga med).
  3. Man blir gjord till syndabock för beslut man inte har tagit (oförtjänt skuld).

En annan av hennes slutsatser är att i de organisationer där hon gjorde sina studier där pratade man inte om skuld. I alla fall inte högt. Det var för tungt och svårt. Däremot pratade man om skuld ”i korridoren” med de man litade på. Skulden diskuterades och fördelades således, men inte öppet.

Även om ledaren inte är ”skyldig” till det som hände menar Camilla Sløk  att hen har ett ansvar att göra något åt saken. Har du makt, har du ansvar och då finns alltid risken att du kommer att tilldelas skuld eftersom ansvar och skuld hänger så tätt samman – de är varandras skuggor. Som ledare måste man därför ha ett språk för att kunna förhålla sig till vad som är rimligt och orimligt vad gäller skuld eller anklagelser om skuld.

Camilla Sløk vill med sin bok bidra till en vokabulär för att prata om ansvar, skuld och ledarskap i dagens arbetsliv. En bok jag inte visste att jag behövde förrän jag hade läst den. Är du intresserad av området så rekommenderar jag att läsa den och fundera över hur du ställer dig till de praktiska situationer som beskrivs men också de mer teoretiska/filosofiska reeonemang som förs. Det kanske gör dig lite mer förberedd den dagen det behövs. Kanske till och med lite mer uppmärksam på vissa saker så att en del situationer kan undvikas.


* Sløk Camilla (2014): blod, sved og tårer. Jurist- og økonomforbundets Forlag. Köpenhamn.

Resultatmätande och stress

Var försiktig med vad du önskar – det kan slå in. Så lyder ett (amerikanskt?) ordspråk. Innebörden är väl att man ofta inte inser konsekvenserna av sin önskan eftersom de kan vara svåra att överblicka, men också att fokus ligger på det man vill ska hända, det problem som ska lösas, och att resten försvinner bort i periferin. Ett slags utopiskt tunnelseende. Likt Kung Midas som önskade att allt han rörde vid skulle bli guld. När så skedde insåg han att även maten och människorna han vidrörde blev till guld och han blev tvungen att ”avönska sig” för att överleva.

Sådana tankar flög genom huvudet när jag i veckan läste en dansk bok* om resultatmätning och stress (rekommenderas för den intresserade – se nedan). Ett övergripande syfte med boken är (tror jag) att peka på att olika aspekter av arbetslivet hänger ihop. Det går inte att prata om exempelvis resultatmätning som en enskild faktor för att lösa ett sorts problem, exempelvis tydlighet i målformulering, utan att också diskutera hur de åtgärder man tänker sig påverkar andra aspekter, exempelvis stress.  Annars är risken att man löser ett problem men skapar andra.

Ett exempel i boken är språklärare (”danska SFI”) där oklarheter i mål och resultatkrav löstes genom att göra målen och kraven tydligare. Det ledde till att engagemanget för verksamheten blev lägre då de anställda, i och för sig accepterade målen, men ansåg att målen skapade ett alltför ensidigt fokus i verksamheten. Deras pedagogiska arbete blev reducerat till ”teaching-for-the-test”, dvs att undervisningen gick ut på att eleverna skulle klara de test som skolan utvärderades med, inte lära sig danska så bra, relevant eller användbart som möjligt.

I ett annat fall (jobkonsulenter) ledde ett förtydligande av målen till att de professionella ansåg att målen kom allt längre från verksamhetens kärnuppgift och åtgärden bidrog därför till ökad stress – inte mindre som man hade tänkt sig att ett förtydligande skulle leda till.

I ytterligare en annan verksamhet (gymnasium) ville cheferna belöna de anställda för att verksamheten hade ”goda resultat”, dvs att verksamheten hade nått de uppsatta målen. Uppmärksammandet fick dock motsatt effekt än den tänkta. Chefernas intention var att de anställda skulle få erkännande för arbetet med att nå målen och vara stolta över sin del i det, men eftersom de anställda ansåg att målen var professionellt irrelevanta samt även bevis på misstroende mot de professionella, blev den tänkta positiva uppmärksamheten negativ. Ju mer det uppmärksammades ju värre blev det.

Därmed inte sagt att tydlighet eller positiv uppmärksamhet alltid är av ondo. Den slutsats jag drar är att kunnigheten om hur den egna verksamhetens organiserande, styrning och ledning påverkar de människor som berörs av den behöver bli bättre, bredare och djupare. Annars är risken stor att de beslut man fattar baserar sig på myter, trender och ”sanningar” snarare än verkligheten.

Ett exempel på lösning som jag ofta hör, inte sällan framfört av anställda, fackliga organisationer och konsulter, är just olika krav på tydlighet. När kraven tillgodoses av ledningen blir man besviken på de tydliggöranden som görs. Långt bättre hade det då varit att diskutera de svårigheter, dilemman och problem man upplever finns i arbetet med att få till en bra verksamhet, än att kräva alltför oprecisa universallösningar med tveksam och i vissa fall, kontraproduktiv, effekt.

Nästa gång du/ni kanske lite slentrianmässigt kräver något av arbetsgivare, chef eller kollega (i eller utan deras närvaro) är det kanske dags att ta ett varv till:

  • Vad är det jag/vi vill, är missnöjda med eller har svårigheter med? Egentligen?
  • Vilka konsekvenser kan uppstå om mina/våra krav tillgodoses? Vad finns det för risker förknippat med kraven?
  • Behöver kraven på vad jag/vi vill ska hända kanske kompletteras med vad jag/vi absolut inte vill ska hända?
  • Finns det kanske andra sätt att definiera och se på situationen? Vilka lösningar blir då relevanta?

* Dahler-Larsen P & Pihl-Thingvad S (2014): Resultatmålinger og stress. Odense: Syddansk Universitetsforlag

Boken kan beställas via förlaget. Där kan du också ladda ner/läsa innehållsförteckning och introduktion.

Maskulinitet i vägen för säkerheten?

Fler män än kvinnor skadar sig genom olyckor på arbetet. Det beror på att de arbetar inom tyngre och mer riskfyllda yrken men, enligt en dansk studie, har olycksrisken även samband med vilka maskulina ideal man har. De med traditionella ”mansideal” tog högre risker och fler genvägar i arbetet eftersom det upplevdes som enklare och snabbare.

Resultaten kommer från en dansk studie som baserar sig på slakteriarbetare och ambulanspersonal och en  slutsats är att man måste ta hänsyn till kön och rådande maskulinitetsideal på arbetsplatsen för att kunna arbeta effektivt med risk- och säkerhetstänkandet.

De fyra punkterna de vill uppmärksamma är (fritt översatt):

  • Tänk på vem avsändaren av föreskrifter mm är: Är det någon som uppfattas tillräckligt maskulin? Annars är risken stor att budskapet uppfattas ha svag legitimitet, dvs inget att bry sig om (underförstått: ”för oss riktiga män / slaktare / räddningsarbetare…”)
  • Arbeta för en kultur där det anses som en ”maskulint arbete” att dela med sig av och arbeta för en säkrare miljö.
  • Genom säkerhetsarbetet arbeta för alternativa mansideal.
  • Rikta säkerhetsarbete även mot omgivningen (samarbetspartners mfl) så att omgivningens förväntningar på säkerhet, som ett maskulint ideal, ökar.

Studien är gjord i Danmark och det kanske skiljer sig från Sverige, men det kan ju vara något att fundera över. Jag tänkte  – som vanligt 😉 – på den psykosociala arbetsmiljön. Om inte ens säkerhetsföreskrifter för att förebygga konkreta olyckor ses som något man behöver bry sig om, (och om man gör det, så minskar ens ”manlighet”) hur i hela världen ska man kunna få upp intresset för de organisatoriska och sociala riskerna på arbetet? Med traditionellt maskulina värderingar är väl risken hög för att de psykosociala arbetsmiljörisker anses vara ”sånt man får tåla” eller ”det som inte dödar, härdar”.

Så samtidigt som jag någonstans kan ha svårt för uppdelningen av maskulina och feminina ideal (behöver inte vara detsamma som kvinnor eller män), så är det kanske en aspekt att ha med sig i säkerhets- och arbetsmiljöarbetet? Vad tycker du? Är det skillnad på arbetsplatser som domineras av manliga respektive kvinnliga ideal? Påverkar det hur ni arbetar med arbetsmiljöfrågor? På vilket sätt?

Skickar du jobbmail sent på kvällen?

Jag har fått många kommentarer på blogginlägget om mail efter arbetstid  Kul! De flesta tycker att det är en viktig fråga att chefen inte stressar de anställda med mail utanför arbetstid.

Jonas Söderström, Senior Information Architect at inUse AB, har undersökt saken i några mindre studier och då har det visat sig att det är ett icke-problem med mail på kvällen.

Det är sällan någon skickar ett mail och aldrig med en uppmaning att göra något direkt. De flesta hade också en egen strategi som funkade för dem om hur mycket man kollade mailen, när man läste och när man agerade etc. (Läs gärna hans utförliga kommentarer i gruppen Arbetsmiljö på LinkedIn). I så fall blir det mest en fråga om symbolik utan effekt, samtidigt som man försvårar för en del att använda sin tid väl. Hans undersökning stämmer väl med mina erfarenheter. Vad tycker du? Är det en viktig fråga eller en icke-fråga?

 

 

Finns det ett liv efter NPM?

New Public Management, NPM, är på modet i dagens offentliga organisationer. De mest synliga ingredienserna är en allt starkare och tydligare styrning och kontroll av verksamheten och, inte minst, ett ökande fokus på att mäta en mängd olika variabler. Därifrån kan man sedan jämföra med uppsatta mål, sin egen utveckling och andra enheter.

Det finns många exempel på verksamheter där det blivit viktigare att göra det som mäts än att göra det som behövs och det som skapar en bra verksamhet (vilket inte alltid går att mäta). I Köpenhamns kommun tröttnade man på det allt större fokuset på mätning, kontroll och jämförelser. Man insåg att allt mer tid gick åt till att tillfredsställa allt fler regelverk, styrningsmål och policies utan någon större positiv nytta för arbetets kvalitet och medborgaren. Snarare tvärtom. Så för ett par år sedan bestämde man sig för att sluta använda NPM-principerna för att styra kommunen. Istället infördes en styrning de kallar ”tillidsdagsorden”.

Syftet med tillidsdagsordenen är: ”at sikre mere tid til kvalitet i kommunens kerneydelser og øge arbejdsglæden gennem mere fokus på tillid, faglighed og afskaffelse af uhensigtsmæssige arbejdsgange. Derfor arbejder Københavns Kommune på at fjerne en række styringskrav, der fjerner fokus fra kerneopgaverne, da det i sidste ende ikke er systemer, men mennesker og deres faglighed, der yder den borgernære og daglige service.”

Med detta som utgångspunkt har man därefter kommit överens om olika principer för hur verksamheten ska bedrivas och vilka krav man ställer på varandra.

I en kodex beskrivs ambitionerna för hur arbetet ska fördelas mellan politiker och förvaltning. Den slår bland annat fast att lokala problem ska lösas lokalt och om inte problemet är vanligt förekommande behöver det inte göras övergripande standarder eller regler. En annan princip är att förvaltningsledningen ansvarar för att …skabe en kultur der anerkender forskellige perspektiver og synspunkter.”

Att skapa en kultur som erkänner, möjliggör och bygger på en diskussion utifrån många olika perspektiv låter som en springande punkt för att alla ska känna att de kommer till tals och att deras kompetens och erfarenhet kan komma till sin rätt. Sannolikheten för att komma till rätta med olika verksamhetsproblem och känna stolthet över både det egna och det gemensamma resultatet känns betydligt mer möjligt med en sådan ambition. (De tre punkterna är utgångspunkten för den psykosociala skyddsrond jag har utarbetat och bygger på att en god verksamhet är den bästa arbetsmiljön. Läs mer om materialet här >>.)

Det låter kanske inte så märkvärdigt med tillidsdagsorden men bygger på helt andra principer än NPM. Det kan så här innan sommaren vara skönt att veta att det går att styra en offentlig organisation på ett annat sätt. Om man vill.


Vill du veta mer finns det mycket att hitta via google. Några exempel är:

Forskare från Danmark har skrivit en bok i ämnet: Tillid på bundlinjen – Offentlige ledere går nye veje, (går att beställa via adlibris.com) av lektor Niels Thygesen fra CBS (Köpenhamn Business School) og No Emil Sjöberg Kampmann fra Roskilde Universitet. Läs mer >>

De offentliganställdas organisationer har en hemsida med erfarenheter av angreppssättet.

Kodexen nämnd ovan i sin helhet.

Fem principer för tillit. Exempel från socialförvaltningen i Köpenhamns kommun.

Vill du veta mer om New Public Management – hur det har växt fram och principerna bakom så rekommenderar jag Tom S Karlssons avhandling: Manager and Civil Servant.

Ämbetsman, manager – eller både och?

”New Public Management” (NPM) har i allt högre grad kommit att dominera den offentliga sektorns styrning de senaste decennierna. NPM innebär att företagsekonomiska koncept och modeller används i syfte att styra, kontrollera och rapportera vad som görs. Mål och måluppfyllelse, mätningar och jämförelser av en mängd olika slag brukar vara den mest uppenbara effekten av NPM. Många forskare – inte bara i Sverige – har därför menat att den tidigare chefsrollen som karaktäriserats av att vara en god ämbetsman alltmer karaktäriseras av att vara en god manager.

Ladda ner avhandlingen

Manager and Civil Servant heter avhandlingen av Tom S Karlsson, Ekonomihögskolan, Lunds Universitet.

I en avhandling visar Tom S Karlsson, Ekonomihögskolan vid Lunds universitet, att cheferna inte är antingen det ena eller det andra. De är både ämbetsmän och managers. De olika logikerna lever samtidigt och vid sidan av varandra i vardagen. Cheferna hanterar motstridigheterna bland annat genom att tillämpa logikerna vid olika tillfällen, När man pratar om den interna verksamheten – styrning, processer, flöden, standarder, mål, mätningar etc – används den manager-inriktade logiken. När man pratar om det mer externt riktade uppdraget och om medborgarnas används den ämbetsmannainriktade logiken om rättigheter, skyldigheter, rättssäkerhet mm.

Tom S Karlsson visar hur cheferna hanterar motstridigheterna genom att växla logik (språk) beroende på vad man pratar om. Jag tänker att om man inte klarar att upprätta och upprätthålla en balans mellan logikerna klarar man troligen inte heller av uppdraget som chef. Det skulle bli för slitsamt att allt som oftast befinna sig ”i opposition”, eftersom de båda logikerna är så närvarande i systemet som helhet. Att bara anamma en av logikerna skulle göra tillvaron outhärdligt svår – oavsett vilken logik man skulle föredra.

Jag kan inte heller låta bli att fundera över hur de som har valt att inte (längre) vara chef tänker? Det är ju de som är chefer som har varit föremål för forskningen. Inte de som lämnat eller de som väljer att aldrig försöka bli chef under dessa villkor. Jag håller med Tom S Karlsson om att man måste klara att agera inom båda logikerna (så länge de är så starkt närvarande). Å andra sidan har jag hört så många historier om hur NPM-tänket har vridit på, ibland till och med nästan perverterat, verksamheter så att det blir mer intressant att få ”gröna siffror” än att bedriva bra verksamhet. Jag undrar om det är så smärtfritt. Eller i varje fall vilken smärta man tränger undan för att få ihop de två logikerna även på lång sikt.

Jag har nämligen svårt att tänka mig att man ena minuten kan resonera om sina kunder/medborgare/medmänniskor på ett sätt och i nästa på ett annat utan att det i längden gör något med synen på kunden/medborgaren/medmänniskan, men också med synen på en själv och ens kollegor – vem blir jag när jag tänker så där om … ?

Intressant är i alla fall avhandlingen. Inte minst för chefer och andra som vill få en bättre förståelse för hur den ibland svåra balansen mellan ekonomi och andra värden i offentlig sektor kan upprätthållas.

Läs mer!

En sammanfattning (på svenska) av författaren Tom S Karlsson >>

Ladda ner hela avhandlingen >>