OSA 2015:4 – en föreskrift som kan försämra arbetsmiljön?

Kan föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) bidra till en sämre arbetsmiljö? Mitt svar är: Ja, det kan den. Om man tillämpar den oreflekterat och likadant på alla arbetsplatser.

Jag har läst ganska många artiklar om föreskriften. Många av dem innehåller tips och råd kring hur chefer ska bete sig för att leva upp till kraven: var tydlig med vad som ska göras och vilka förväntningar på leverans som finns, ge feedback på utfört arbete, var närvarande för att löpande ge stöd och guidning och så vidare (se även §10, sid 9 i AFS 2015:4).

Råd som fungerar om den värld arbetsplatsen verkar i är ganska stabil och förutsägbar och, inte minst, om chefen kan mer än medarbetarna om vad ”ett väl utfört arbete” innebär. Problemet är att jag ofta stöter på arbetsplatser där detta inte stämmer. De kännetecknas snarare av förändring och komplexitet än stabilitet och förutsägbarhet, och cheferna kan sällan mer än sina medarbetare,

Om man tillämpar de ovan givna råden i en sådan arbetssituation riskerar man att göra den organisatoriska arbetsmiljön sämre. Byråkratiska och hierarkiska lösningar på komplexitetsproblem har en hög risk att bland annat bidra till ökad frustration genom sämre lösningar och dåligt tillvaratagen kompetens och ökad oro för vad det är man kan komma att ställas till svars för när någon som kan mindre än jag själv om mitt arbete ska bestämma och bedöma kvaliteten på det.

Vad har arbetet för karaktär?

För att inte – i all välmening – bidra till en sämre organisatorisk arbetsmiljö behöver man först och främst förstå karaktären på det egna arbetet: Vad är det för ett slags arbete som ska utföras och vad kräver det för att kunna utföras väl? Är det ett komplext arbete där man ofta möts av nya och unika situationer? Är det tidsstyrt? Är det repetetivt? Är det ett självständigt arbete, ett ensamarbete eller ett samarbetsarbete? osv.

Det finns många olika sätt att beskriva ett arbetes karaktär och det viktigaste kanske är att förstå att karaktären på arbetet spelar roll för vad som är relevant att göra för att underlätta för de berörda – chefer såväl som medarbetare – att göra ett så bra arbete som möjligt. 

Duger mitt arbete? Duger jag?

Oron för om ens arbete duger – och underförstått ”duger jag?” – är en oro jag ofta möter. Den är dock inte alltid uttalad. Att ta upp en diskussion kring den sortens frågor kan upplevas som både alltför känsligt och personligt jobbigt, men även kontraproduktivt: om jag tar upp diskussionen kanske de andra tror att jag inte tror att mitt arbete duger?

En av de viktigaste uppgifterna för en chef blir i en sådan situation inte att tala om vad som ska göras eller hur det ska göras, utan att säkerställa en kommunikativ infrastruktur som gör det möjligt och legitimt för alla berörda att prata om den här sortens frågor. Att göra det möjligt för alla berörda att bättre förstå vad arbetet kräver och hur det egna systemet fungerar. Då blir det lättare att förstå vilka handlingar och beslut som är möjliga och önskvärda och vilka eventuella konsekvenser de kan få.

Liknande fråga – olika svar

Lösningarna och svaren på hur man kan åstadkomma en god organisatorisk arbetsmiljö – genom att göra ett så bra arbete som möjligt med de resurser som finns – blir därigenom högst lokala även om grundfrågan kan vara densamma:

Hur kan vi organisera oss så att var och en kan ta ställning till:

  • Vad är ett bra jobb?
  • Gör jag ett bra jobb?
  • Gör vi ett bra jobb?

Syftet med den här sortens diskussioner är att öka både den gemensamma och den individuella förmågan att någorlunda tryggt navigera i det organisatoriska landskapet trots en hög grad av osäkerhet, komplexitet och föränderlighet.

Hur har ni det på er arbetsplats? Känns lösningarna och åtgärderna för att bibehålla eller upprätta en god organisatorisk arbetsmiljö hos er relevanta, realistiska och praktiska för den sorts arbete ni har? Har ni upplevt några fallgropar – där alla ville väl och gjorde som man ”borde” men det ändå blev sämre? Hur såg de ut och hur hanterade ni dem?


Detta är en skriftlig version av en del av en presentation jag gjorde på ett frukostmöte på AFA Försäkring den 23 februari 2017. Du kan se hela presentationen här >> . Om du bara vill se den del som berör det här inlägget kan du börja titta vid 43.10.

Om allt flyter – vad kan man då hålla fast vid?

Jag har på gottarbetsliv.se tidigare skrivit ett inlägg om boken Stå fast! Vägra vår tids utvecklingstvång! av Svend Brinkmann (2015). Boken rekommenderas oavsett vad man tycker om det utvecklingsmaniska samhälle vi lever i. Den är bildande, lättläst och rolig.

I höstas kom vad man kan kalla uppföljaren till Stå fast!:stasteder Ståsteder. 10 gamle ideer till en ny verden. Även den rekommenderas å det varmaste! Den är skriven med mindre ironi och humor men fortfarande bildande och lättläst (trots danskan). Och angelägen!

Det finns några några grundläggande stråk i boken. Ett är att världen har en mycket hög förändringstakt och att det därför ofta hävdas att vi behöver vara flexibla och anpassa oss. Brinkmann argumenterar för att det är tvärtom. Eftersom världen ”flyter” är det vår plikt att stabilisera de sammanhang vi befinner oss i på ett sätt som hedrar grundläggande mänskliga villkor.

I boken tar Brinkmann upp tio olika ”tuvor” (ståsteder), tagna från lika många olika filosofer, som skulle kunna utgöra någon slags stabiliserande krafter eller principer i ett mer eller mindre gungflyliknande samhälle. Tuvor man kan stå på i vår strävan att skapa ett mänskligt och meningsfullt liv.

En sådan tuva är Värdighet (från Immanuel Kant). Kant skriver att antingen så har något ett värde (pris) eller så har det värdighet. Det som har värde är bytbart eller i varje fall jämförbart med annat som har värde. En bok för 100 kronor kan sägas ha samma värde som ett par strumpor för 100 kronor. Att stå vid sitt ord däremot kan inte ha ett pris i den meningen. Antingen står man vid sitt ord eller så gör man det inte. Om man får betalt för att stå vid sitt ord är det inte en fråga om värdighet utan om ”pris”. Genom att betala någon för att hålla vad man lovat gör man den andre eller sig själv till ett instrument för någons intressen. Då är ordhållandet inte längre något som har värdighet, bara något som har ett pris.

Värdighet skiljer sig från värde (pris) genom att det är ett mål i sig att upprätthålla det man anser har värdighet (i det här exemplet att stå vid sitt ord). Man gör det inte för att få något annat såsom pengar, hälsa, lycka, status. Endast för att upprätthålla ”ordhållandet”  i sig. För att det är värt att hålla.

Det är svårt att göra vare sig Kant eller Brinkman rättvisa på några få rader, men om man bara tar det lilla resonemanget så är det tillräckligt underlag för en diskussion på arbetsplatsen. Allt det vi säger oss vilja med vårt arbete – har det ett värde (pris/mått eller liknande) eller är det snarare en fråga om något med värdighet, det vill säga något att sträva efter i sin egen rätt?

Och, som ett naturligt nästa steg: Om det vi vill åstadkomma har värdighet snarare än värde – hur hjälper vi oss själva och andra att bidra till just det? Och hur skyddar vi det från att perverteras genom att exempelvis förvandla värdighet till något med ett värde/pris? Särskilt i en värld som så slentrianmässigt mäter, prissätter och rankar allt och inget? Kanske inte några lätta frågor att svara på, men kanske värt att diskutera?


De tio existentiella ”tuvorna” (ståstederna) Brinkmann tar upp i sin bok är: Det goda, Värdigheten, Löftet, Självet, Sanningen, Ansvaret, Kärleken, Förlåtelsen, Friheten, Döden.

Är meningen och handlingen kongruenta?

I den danska boken Ledelse af kerneopgaven*  diskuteras hur diskussioner om verksamhetens kärnuppgift kan bidra till att skapa en bättre arbetsmiljö. Grundtanken är att organiserandet och utförandet av själva arbetet bidrar till vår psykiska hälsa: att man trivs med arbetet, att man får delta i ett meningsfullt sammanhang, att man gör något man kan känna stolthet över och så vidare.

Författarna konstaterar vidare att kärnuppgiften inte är något som finns, utan något som blir till och förändras över tid allteftersom organisationen utvecklas och beroende på olika intressenters arbete för att påverka kärnuppgiften.

Som analytiskt perspektiv för att medvetet arbeta med utvecklingen av kärnuppgiften – och dess mening – använder författarna (baserat på Gordon Lawrence*) tre olika perspektiv: det normativa, det existentiella och det fenomenologiska.

Modell över tre perspektiv på en organisations kärnuppgift.

Bild från boken Ledelse af Kernopgaven (2016). Modellen baserad på Gordon Lawrence (1977). För fullständiga referenser se längst ner i artikeln

Med det normativa perspektivet avses menas hur kärnuppgiften beskrivs i formella underlag: lagstiftning, policies, strategier, verksamhetsplaner mm.

Med det existentiella perspektivet avses vad chefer och medarbetare anser sig göra och den mening de tillskriver det.

Med det fenomenologiska perspektivet avses vad chefer och medarbetare faktiskt gör och på vilket sätt de gör det.

De tre perspektiven överlappar varandra men skiljer sig också åt. Det viktiga är enligt författarna att organisationen har en dialog om det så att det inte blir för stor skillnad mellan de olika perspektiven.

Vad anser uppdragsgivaren/ägaren är organisationens kärnuppgift, vilket ofta är det som beskrivs i formella papper? Vad anser de anställda medarbetarna och cheferna? Vad anser kunderna/medborgarna? Om man ser på verksamhetens uppgift på olika sätt så kommer även de handlingar som görs respektive inte görs att tolkas väldigt olika.

Ett exempel från omsorgen är när det i formella papper (normativt perspektiv) står att man ska erbjuda en omsorg som stärker brukarens egna funktioner och förmåga till ett självständigt liv. Det kan exempelvis innebära att man som anställd gör de vardagliga saker som behövs tillsammans med brukaren. Inte åt. Detta kan också vara medarbetarens idé med sitt arbete (existentiellt perspektiv).

Brukaren kan däremot å sin sida tycka att de har rätt till att få saker gjorda åt sig. Och i verkligheten gör den anställde arbetet själv, kanske på grund av brukarens inställning men kanske också för att det är mer tidseffektivt att städa själv än att göra det i samklang med brukaren (fenomenologiskt perspektiv).

Författarna menar att det är väsentligt att ledningen systematiskt arbetar med att undersöka olika intressenters förståelse av kärnuppgiften och använder den kunskapen för att kunna avgöra vad som är det mest ändamålsenliga sättet att genomföra arbetet på. Och det är av vikt att detta arbete görs tillsammans med de olika intressenterna, dvs tillsammans med medarbetare och brukare. Ett nödvändigt men inte alltid ett lätt arbete.

Författarnas erfarenhet är att även i organisationer där man diskuterar kärnuppgiften fastnar man ofta i det normativa perspektivet, exempelvis i att få till en gemensam definition istället för att förstå att det finns olika perspektiv och att det stora arbetet ligger i att förstå och hantera dem.

Så frågan är: har ni den här sortens utforskande diskussioner på er arbetsplats eller handlar de – om ni har några sådana diskussioner – mest om att hitta en gemensam definition? Vad finns det för skillnader i perspektiv, hos dig som individ, hos er som kollektiv och mellan olika intressenter, och hur hanterar ni dem? Berättar ni för era kunder/medborgare/brukare om era överväganden så att de förstår varför ni gör som ni gör? Lyssnar ni på era kunder/medborgare/brukare för att förstå vilket perspektiv de lägger vikt vid?

Om inte, varför inte ta upp diskussionen på nästa APT för att utforska varandras perspektiv och förstå dem och dess konsekvenser. Och då inte i första hand för att fastslå vad som är rätt eller fel eller för att övertyga varandra om förträffligheten i olika definitioner – utan mer nyfiket utforska: vilken mening lägger vi i vårt arbete och bidrar vi verkligen till det vi säger oss vilja bidra till?


Referenser

Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris, vilket rekommenderas för den som är intresserad av området.

Lawrence G (1977): Management Development. Some Ideals, images and realities. Journal of European Industrial Training, 1(2). Artikeln kan köpas och laddas ner på: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb014148

Verksamheten skapar arbetsmiljön

kerneopgave-bildDet är alltid roligt att läsa böcker som stärker de perspektiv man själv arbetar utifrån. En sådan bok är Ledelse av kerneopgaven (se nedan). Perspektivet, och bokens utgångspunkt, är att den psykiska arbetsmiljön är relaterad till hur själva arbetet är organiserat. Det är inte något som ligger utanför eller parallellt med arbetet utan en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs. Låter kanske självklart men är det absolut inte,

Ibland kanske vi också bidrar till att särskilja organisatoriska arbetsmiljöfrågorna från verksamhetsfrågorna, trots att vi inte vill det. Det är till exempel stor skillnad på att säga:

  1. att arbetsmiljöarbetet är en naturlig del av verksamheten, och
  2. att arbetsmiljön skapas genom organiserandet av verksamheten, dvs är en effekt av hur arbetet organiseras och genomförs.

Formuleringarna sätter fokus på olika ställen. I det första fallet blir det en särskiljd process som ska samordnas med övriga verksamhetsprocesser. I det andra blir det verksamheten i sig som kommer i fokus. Ännu svårare är det att vara kongruent med det i vardagen. Det är lätt att falla tillbaks i att arbetsmiljöarbetet är en parallell verksamhet som kan/ska hanteras som punkter vid speciellt utvalda tillfällen (APT, skyddsronder, medarbetarsamtal, samverkansmöten etc).

En konsekvens av det första synsättet är att många tycker att arbetsmiljöarbetet tar tid från den ”riktiga” verksamheten. Om man istället ser det som en verksamhetsfråga så blir det istället verksamheten som diskuteras vid dessa tillfällen: Hur får vi till en så bra verksamhet som möjligt med de resurser vi har? Vad är ett tillräckligt bra arbete? Vilka hinder skapar frustration? Vad är det som fungerar väl och som vi vill värna? och så vidare.

I den ovan nämnda boken tar författarna upp olika konsekvenser av att sätta verksamheten i fokus för att skapa ett sunt organiserande och en god psykisk arbetsmiljö. De olika aspekterna kan användas för att ta upp diskussioner i och om den egna verksamheten samt vilken sorts hälsa det egna organiserandet bidrar till.

Några av dessa aspekter tänkte jag ta upp i ett antal bloggar framöver. För den som är intresserad av området rekommenderar jag att läsa boken.

Nästa blogg hittar du här >>


Referens: Sörensen O, Thoft E, Hasle P, Hvenegaard H & Sasser M (2016): Ledelse av kerneopgaven. Köpenhamn: Akademisk Forlag. Boken kan beställas på Adlibris.

Förstår ni organiserandets risker?

Tycker du att Arbetsmiljöverket bestämmer hur arbetsplatsen ska ledas och organiseras? Då är du inte ensam. Extra aktuellt har det kanske blivit med anledning av den nya föreskriften ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” som ska börja gälla den 31 mars 2016, men jag har hört det långt tidigare: Arbetsmiljöverket lägger sig i hur vi ”leder och fördelar” arbetet. Gäller särskilt politiskt styrda organisationer där politikerna inte brukar applådera när Arbetsmiljöverket säger att arbetsmiljön inte är acceptabel. ”De ska inte lägga sig i hur vi fördelar resurserna. De ska inte lägga sig i politiken.”

Det kan mycket väl kännas så om man blir ”utsatt” för en inspektion, men grundprincipen är att varje arbetsgivare får leda och organisera arbetet precis som de vill men organiserandet får inte göra människor sjuka. Dvs, varje arbetsgivare – och dess representanter – måste förstå hur det egna organiserandet påverkar dem som berörs av det. Det, hävdar jag, är en bristande kunnighet i dagens arbetsliv.

Nu generaliserar jag men för att förenkla mina erfarenheter (finns många undantag):

  • Chefer kan ekonomi, oftast (förhoppningsvis) verksamheten och en del om ”ledarskap”
  • Skyddsombud kan avtalen, vad medlemmarna tycker, samt även hel del om ”dåligt ledarskap”
  • Företagshälsovård och HR kan psykologi, gruppdynamik, konflikter och rehabilitering.
  • Arbetsmiljöinspektörer kan lagen, föreskrifterna och hör när nuläget leder mot ohälsa.

Få kan dock organisering. Hur påverkar ledandet, styrningen och organiserandet de som utför arbetet – oavsett om man är chef eller anställd? Eftersom den allmänna kunnigheten är låg blir också ofta slutsatserna ganska förenklade, exempelvis ”dåligt ledarskap” eller ”för mycket att göra”. (Detta gäller även Arbetsmiljöverkets slutsatser.)

Det jag tror att Arbetsmiljöverket vill känna sig trygga med när de inspekterar är att den aktuella arbetsplatsen förstår sitt eget organiserande, vilka risker det medför och att man kan hantera dem. För att vara tydlig: Allt organiserande har risker. Om man inte ser några risker så beror det snarare på okunskap än frånvaron av risker. (Då blir alla vi som håller på med  riskbedömning oroliga.)

När Arbetsmiljöverket inte känner denna trygghet kommer de att ställa krav som kan kännas som att de lägger sig i saker de inte har med att göra. Om arbetsgivaren vet varför man gör som man gör och varför det blir som det blir, samt kan hantera de risker som uppstår så kommer inte Arbetsmiljöverket att ”lägga sig i”. Hålla koll och följa upp, men inte lägga sig i.

Så frågan är inte vad Arbetsmiljöverket vill eller gör. Frågan är: Förstår du ert organiserande, vilka risker det medför och har ni förmåga att hantera dem? Du kan testa dig själv genom att svara på följande frågor:

  • Vilka principer, teorier, tankefigurer styr ert organiserande?
  • Vilken riktning driver de verksamheten?
  • Vilka situationer skapar det?
  • Vilka risker genererar det?
  • Hur hanterar/förebygger ni att riskerna uppstår?

Kan du svara på dessa frågor behöver du inte vara orolig för att Arbetsmiljöverket ska ha några synpunkter på hur ledandet eller organiserandet går till. Om inte så kanske du kan börja med att läsa min bok om just organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan förstå, hantera, förebygga och bedöma dem. Eller ring mig för en riskbedömning av just din verksamhet.

Kan man ha ansvar utan skuld?

Ledare och ledarskapslitteraturen pratar gärna om ansvar, men sällan om skuld. Det konstaterar den danska forskaren Camilla Sløk i boken ”Blod, sved og tårer. Om ansvar og skyld i ledelse.” (2014)*.

En av hennes många intressanta poänger är att det är ett hårt arbete att vara chef/ledare. Om man har till uppgift att förändra organisationer så kostar det eftersom man ibland bidrar till att mindre bra saker händer andra människor (”man får lätt blod på fingrarna”). Det är därför viktigt att ha sin etik och sina värderingar klart för sig.

Skuld, orsak och vrede

Skuld är enligt Camilla Sløk föbundet med två saker. Det ena är orsak – vem är orsak till att det gick som det gick? Det andra är vrede – vem kan jag rikta min vrede mot för att det hände? Att fördela ansvar som ledare innebär oftast att endast erkänna ansvar, inte att man accepterar att ta emot vreden från den som råkat illa ut.

Ansvar förknippas med rollen, skuld är mycket mer personligt enligt Camilla Sløk, och därför undviker vi att prata om det. Särskilt tydligt blir frånvaro om ansvar och skuld i ledarskapsteorier som trycker på att ”hela personen” ska vara på jobbet. När jobb och övrigt liv smälter samman, blir det allt svårare att prata om ansvar och skuld, men kanske därför egentligen mer angeläget att kunna förhålla sig till de båda begreppen.

Skuld fördelas, men inte alltid uttalat

I en av de studier som ligger till grund för Camilla Sløks bok har hon undersökt på vilket sätt ledare tilldelas skuld (och inte bara ansvar). Det är:

  1. Man är skyldig för att man inte i tid har tagit ansvar (gjort något åt det).
  2. Man är skyldig på grund av ledningsbeslut (som andra inte är eniga med).
  3. Man blir gjord till syndabock för beslut man inte har tagit (oförtjänt skuld).

En annan av hennes slutsatser är att i de organisationer där hon gjorde sina studier där pratade man inte om skuld. I alla fall inte högt. Det var för tungt och svårt. Däremot pratade man om skuld ”i korridoren” med de man litade på. Skulden diskuterades och fördelades således, men inte öppet.

Även om ledaren inte är ”skyldig” till det som hände menar Camilla Sløk  att hen har ett ansvar att göra något åt saken. Har du makt, har du ansvar och då finns alltid risken att du kommer att tilldelas skuld eftersom ansvar och skuld hänger så tätt samman – de är varandras skuggor. Som ledare måste man därför ha ett språk för att kunna förhålla sig till vad som är rimligt och orimligt vad gäller skuld eller anklagelser om skuld.

Camilla Sløk vill med sin bok bidra till en vokabulär för att prata om ansvar, skuld och ledarskap i dagens arbetsliv. En bok jag inte visste att jag behövde förrän jag hade läst den. Är du intresserad av området så rekommenderar jag att läsa den och fundera över hur du ställer dig till de praktiska situationer som beskrivs men också de mer teoretiska/filosofiska reeonemang som förs. Det kanske gör dig lite mer förberedd den dagen det behövs. Kanske till och med lite mer uppmärksam på vissa saker så att en del situationer kan undvikas.


* Sløk Camilla (2014): blod, sved og tårer. Jurist- og økonomforbundets Forlag. Köpenhamn.

Resultatmätande och stress

Var försiktig med vad du önskar – det kan slå in. Så lyder ett (amerikanskt?) ordspråk. Innebörden är väl att man ofta inte inser konsekvenserna av sin önskan eftersom de kan vara svåra att överblicka, men också att fokus ligger på det man vill ska hända, det problem som ska lösas, och att resten försvinner bort i periferin. Ett slags utopiskt tunnelseende. Likt Kung Midas som önskade att allt han rörde vid skulle bli guld. När så skedde insåg han att även maten och människorna han vidrörde blev till guld och han blev tvungen att ”avönska sig” för att överleva.

Sådana tankar flög genom huvudet när jag i veckan läste en dansk bok* om resultatmätning och stress (rekommenderas för den intresserade – se nedan). Ett övergripande syfte med boken är (tror jag) att peka på att olika aspekter av arbetslivet hänger ihop. Det går inte att prata om exempelvis resultatmätning som en enskild faktor för att lösa ett sorts problem, exempelvis tydlighet i målformulering, utan att också diskutera hur de åtgärder man tänker sig påverkar andra aspekter, exempelvis stress.  Annars är risken att man löser ett problem men skapar andra.

Ett exempel i boken är språklärare (”danska SFI”) där oklarheter i mål och resultatkrav löstes genom att göra målen och kraven tydligare. Det ledde till att engagemanget för verksamheten blev lägre då de anställda, i och för sig accepterade målen, men ansåg att målen skapade ett alltför ensidigt fokus i verksamheten. Deras pedagogiska arbete blev reducerat till ”teaching-for-the-test”, dvs att undervisningen gick ut på att eleverna skulle klara de test som skolan utvärderades med, inte lära sig danska så bra, relevant eller användbart som möjligt.

I ett annat fall (jobkonsulenter) ledde ett förtydligande av målen till att de professionella ansåg att målen kom allt längre från verksamhetens kärnuppgift och åtgärden bidrog därför till ökad stress – inte mindre som man hade tänkt sig att ett förtydligande skulle leda till.

I ytterligare en annan verksamhet (gymnasium) ville cheferna belöna de anställda för att verksamheten hade ”goda resultat”, dvs att verksamheten hade nått de uppsatta målen. Uppmärksammandet fick dock motsatt effekt än den tänkta. Chefernas intention var att de anställda skulle få erkännande för arbetet med att nå målen och vara stolta över sin del i det, men eftersom de anställda ansåg att målen var professionellt irrelevanta samt även bevis på misstroende mot de professionella, blev den tänkta positiva uppmärksamheten negativ. Ju mer det uppmärksammades ju värre blev det.

Därmed inte sagt att tydlighet eller positiv uppmärksamhet alltid är av ondo. Den slutsats jag drar är att kunnigheten om hur den egna verksamhetens organiserande, styrning och ledning påverkar de människor som berörs av den behöver bli bättre, bredare och djupare. Annars är risken stor att de beslut man fattar baserar sig på myter, trender och ”sanningar” snarare än verkligheten.

Ett exempel på lösning som jag ofta hör, inte sällan framfört av anställda, fackliga organisationer och konsulter, är just olika krav på tydlighet. När kraven tillgodoses av ledningen blir man besviken på de tydliggöranden som görs. Långt bättre hade det då varit att diskutera de svårigheter, dilemman och problem man upplever finns i arbetet med att få till en bra verksamhet, än att kräva alltför oprecisa universallösningar med tveksam och i vissa fall, kontraproduktiv, effekt.

Nästa gång du/ni kanske lite slentrianmässigt kräver något av arbetsgivare, chef eller kollega (i eller utan deras närvaro) är det kanske dags att ta ett varv till:

  • Vad är det jag/vi vill, är missnöjda med eller har svårigheter med? Egentligen?
  • Vilka konsekvenser kan uppstå om mina/våra krav tillgodoses? Vad finns det för risker förknippat med kraven?
  • Behöver kraven på vad jag/vi vill ska hända kanske kompletteras med vad jag/vi absolut inte vill ska hända?
  • Finns det kanske andra sätt att definiera och se på situationen? Vilka lösningar blir då relevanta?

* Dahler-Larsen P & Pihl-Thingvad S (2014): Resultatmålinger og stress. Odense: Syddansk Universitetsforlag

Boken kan beställas via förlaget. Där kan du också ladda ner/läsa innehållsförteckning och introduktion.

Onödiga arbetsuppgifter ger psykisk ohälsa?

Enligt en dansk studie kan  onödiga arbetsuppgifter ha samband med upplevd psykisk ohälsa. Studien är gjord inom dansk vård och socialtjänst och omfattar 1351 personer som under sex år fick fylla i enkäter vid tre tillfällen.

Resultaten visar att ju fler onödiga arbetsuppgifter man ansåg sig göra ju sämre blev den upplevda psykiska ohälsan under perioden. För den som redan angav sämre psykisk hälsa från början blev effekten större och det fanns en viss förstärkning i resultaten bland de äldre.

Resultaten bygger på den svarandes upplevelse av arbetsuppgiften. Ett sätt att arbeta med frågan är, enligt forskaren Ida H Madsen, att lägga tid på att förklara och diskutera meningsfullheten i de olika arbetsuppgifterna. Bara för att en arbetsuppgift upplevs onödig behöver den ju inte vara det. Sant, men min erfarenhet är att det faktiskt finns en hel del arbetsuppgifter som kan både kännas och vara rätt så onödiga för verksamhetens uppdrag och kvalitet.

Tidigare studier har visat att onödiga arbetsuppgifter bidrar till ökad upplevd stress såväl som högre nivåer av kortisol (stresshormon) samt även så kallat kontraproduktivt arbete (meningslösheten tenderar att sprida sig till andra arbetsuppgifter / arbetet i sin helhet). Diskussionen kring meningen och meningsfullheten med olika arbetsuppgifter finns det därför många anledningar att ta tag i. Om man tar studiens resultat på allvar så blir ju onödiga arbetsuppgifter inte bara slöseri med den enskildes och verksamhetens tid och resurser och (onödig) stress för den som utför arbetet, utan även en riskfaktor för psykisk ohälsa.

Har ni sådana diskussioner på ditt arbete? Är diskussionerna meningsfulla i bemärkelsen att de kan göra skillnad i vilka arbetsuppgifter som behöver göras och vilka man kan sluta med? Eller går de mest ut på att det är enklast/bäst att gilla läget och ändå göra dem?

Läs mer >>

Läs / ladda ner hela den vetenskapliga artikeln (gratis) >>

Depression, arbetsmiljö och socialt nätverk

I februari i år kom en rapport från SBU (Statens Beredning för medicinsk Utvärdering) där man hade gått igenom ett stort antal studier kring arbetsmiljö och depression. Slutsatsen var att det fanns ett samband mellan en arbetssituation som kännetecknades av höga krav och låg kontroll, en så kallad anspänd arbetssituation, och depression.

I en dansk studie – som också baserades på en genomgång av många redan gjorda studier – har man kommit fram till att sambandet också är beroende av ens sociala nätverk utanför arbetet. Den som hade ett gott socialt nätverk utanför arbetet löpte mindre risk för depression än en person med litet / dåligt socialt nätverk. (Läs artikeln >>)

Den danska forskaren, Ida EH Madsen, säger i en kommentar att det är viktigt att förstå för att kunna göra en korrekt riskbedömning. Jag undrar mest hur det ska omsättas i praktiken?

  • Endast anställa folk med goda sociala nätverk så de inte blir deprimerade som ett resultat av den anspända arbetssituationen?
  • Göra sig av med folk vars sociala nätverk börjar bli dåligt?
  • Tvinga anställda att skaffa sig ett bra socialt nätverk?

I mina öron låter det som om Madsens kommentar i princip argumenterar för att man inte behöver göra något åt en anspänd arbetssituation om bara de anställda har ett bra socialt nätverk. I alla fall om det är depression man vill komma åt.

En annan slutsats i den danska studien är att vi behöver se till hela människans liv och situation för att kunna göra en mer precis riskbedömning. För mig låter även det som om man förlägger problematiken hos den enskilde: Har du inget bra nätverk? Skyll dig själv! Hade du haft ett bra socialt nätverk hade du ju tålt den här arbetssituationen!

Det resonemanget skulle jag inte tro att någon hade fört om det hade rört sig om farliga ämnen där inverkan på den enskilde också påverkas av faktorer hos den enskilde – genetiska såväl som beteendemässiga. Varför ska det vara så svårt att få arbetsmiljöfrågor att faktiskt handla om det som händer på arbetet?

Just i det här fallet så är det ju också så att en anspänd situation påverkar inte bara risken för depression utan även för hjärt-kärl-sjukdomar. Är en anspänd situation OK så länge de inte blir deprimerade?

Visst, det är intressant som fakta och det gör det kanske lättare att förstå varför vissa grupper är mer känsliga för depression än andra, och jag har inget emot att man undersöker olika faktorers samband med varandra, men vad ska vi göra med just denna kunskap arbetsplatsen för att förebygga ohälsa? Att goda relationer är bra för både livskvalitet, hälsa och livslängd är väl knappast okänt för de flesta av oss, men för mig som enskild person kan det ju ändå omsättas genom att jag får en ytterligare kunskap om vad det sociala nätverket betyder. Hur man sedan skaffar sig ett sådant är en annan sak, men det är i alla fall möjligt att ta tag i för mig som person.

Men, jag kanske bara är lite måndagstrött. Hur tycker du att man kan använda kunskapen på arbetsplatsen?

Maskulinitet i vägen för säkerheten?

Fler män än kvinnor skadar sig genom olyckor på arbetet. Det beror på att de arbetar inom tyngre och mer riskfyllda yrken men, enligt en dansk studie, har olycksrisken även samband med vilka maskulina ideal man har. De med traditionella ”mansideal” tog högre risker och fler genvägar i arbetet eftersom det upplevdes som enklare och snabbare.

Resultaten kommer från en dansk studie som baserar sig på slakteriarbetare och ambulanspersonal och en  slutsats är att man måste ta hänsyn till kön och rådande maskulinitetsideal på arbetsplatsen för att kunna arbeta effektivt med risk- och säkerhetstänkandet.

De fyra punkterna de vill uppmärksamma är (fritt översatt):

  • Tänk på vem avsändaren av föreskrifter mm är: Är det någon som uppfattas tillräckligt maskulin? Annars är risken stor att budskapet uppfattas ha svag legitimitet, dvs inget att bry sig om (underförstått: ”för oss riktiga män / slaktare / räddningsarbetare…”)
  • Arbeta för en kultur där det anses som en ”maskulint arbete” att dela med sig av och arbeta för en säkrare miljö.
  • Genom säkerhetsarbetet arbeta för alternativa mansideal.
  • Rikta säkerhetsarbete även mot omgivningen (samarbetspartners mfl) så att omgivningens förväntningar på säkerhet, som ett maskulint ideal, ökar.

Studien är gjord i Danmark och det kanske skiljer sig från Sverige, men det kan ju vara något att fundera över. Jag tänkte  – som vanligt 😉 – på den psykosociala arbetsmiljön. Om inte ens säkerhetsföreskrifter för att förebygga konkreta olyckor ses som något man behöver bry sig om, (och om man gör det, så minskar ens ”manlighet”) hur i hela världen ska man kunna få upp intresset för de organisatoriska och sociala riskerna på arbetet? Med traditionellt maskulina värderingar är väl risken hög för att de psykosociala arbetsmiljörisker anses vara ”sånt man får tåla” eller ”det som inte dödar, härdar”.

Så samtidigt som jag någonstans kan ha svårt för uppdelningen av maskulina och feminina ideal (behöver inte vara detsamma som kvinnor eller män), så är det kanske en aspekt att ha med sig i säkerhets- och arbetsmiljöarbetet? Vad tycker du? Är det skillnad på arbetsplatser som domineras av manliga respektive kvinnliga ideal? Påverkar det hur ni arbetar med arbetsmiljöfrågor? På vilket sätt?