Det pratas mycket om organisatorisk arbetsmiljö men trots det alldeles för lite om hur organiserandet påverkar arbetsmiljön. Det tycker i alla fall jag. Vad tycker du?

I mitt forskningsprojekt undersöker jag vilken sorts risker som kan uppmärksammas genom att fokusera på de grundläggande logikerna som styr organiserandet på arbetsplatsen och hur de påverkar chefer och medarbetare. I en delrapport beskriver jag hur tre logiker på olika sätt samspelar och skapar minst fem organisatoriska och sociala arbetsmiljörisker. Riskerna har framförallt att göra med två saker.

Den ena är hur väl organiserandet lämpar sig för arbetsuppgiften, det vill säga om organiserandet gör det lättare eller svårare att göra ett bra jobb.

Den andra har att göra med ”vem man blir” genom organiserandet. Vem förutsätts chefer och medarbetare vara för att passa in i organiseringslogiken och vilka konsekvenser får det för sociala relationer såväl som för ens självbild?

Maskinlogik, förändringslogik, vuxenlogik

De tre logikerna (diskurserna) som är aktuella i rapporten har jag benämnt maskinlogiken, förändringslogiken och vuxenlogiken. Genom maskinlogiken blir medarbetaren en del av ett maskineri, en kugge, som ska agera enligt order och i princip är utbytbar mot ”vem som helst” som kan följa order, regler och rutiner. En form som främjar ett tilltal i stil med ”om det inte passar så finns det många andra som…”. Man blir tilltalad som en resurs i form av timmar för att fylla ett schema – ”en arbetad timme”. Ett tilltal som går stick i stäv med att ett vuxentilltal som kännetecknas av frihet, ansvar, initiativförmåga och att kunna göra reda för grunderna för sina beslut och handlingar.

Maskinlogiken bygger på att arbetet är förutsägbart och repetitivt. Det är därför ganska dåligt rustat för att klara organiserandet i föränderliga eller komplexa arbetssituationer. I komplext arbete är det viktigare att ha en god förståelse för hur det system man verkar inom ser ut och hänger ihop. Detta för att så gott det går kunna förstå konsekvenserna av ens beslut och handlingar. Om man tillämpar maskinlogiken på komplexa arbetsuppgifter är risken hög för att ingen kommer att bli nöjd. Varken chefer, medarbetare, kunder eller de som styr och leder organisationen.

Eftersom de flesta organisationer och även de flesta funktioner/medarbetare har båda ett mått av repetitivt och rutiniserbart arbete och ett mått av föränderligt och komplext arbete behöver man vara uppmärksam på skillnaderna och vilka situationer och vilka risker principerna kan generera var för sig men också i skärningspunkten dem emellan.

Fem olika risker

De risker som uppmärksammas genom metodiken kan sammanfattas i fem följande punkter.

En risk är att man blir någon man inte vill vara, någon som egentligen inte räknas som person utan bara som en funktion, en som ska lyda och vara följsam för regler, chefens instruktioner etcetera. Ett tilltal som inte är helt förenligt med strävan att (kunna och vilja) ta fullt ansvar för ärenden gentemot kunderna. I en sådan situation finns det risk för att den professionella hedern kränks då man inte känner att man kan göra ett så bra jobb som man skulle vilja, och som man faktiskt skulle kunna, och som kunden har rätt att förvänta sig.

En annan risk är frågan om det direkta tilltalet i organisationen. Sättet man blir tilltalad på säger något om hur den som tilltalar ser på en men det bidrar också till att skapa den form inom vilken det är möjligt att bli någon, någon man kan stå för inför sig själv och inför andra. Den som betraktar sig som vuxen och van att bli tilltalad som det, kan komma att få det svårt – och vara extra lyhörd och känslig inför – att bli tilltalad som ett barn eller som en kugge i ett maskineri. ”Barntilltalet” har alltid en risk att generera en känsla av förminskning och därigenom bidra till minskat engagemang och minskad arbetsglädje. I en verksamhet där man är van vid och stolt över vuxentilltalet kommer risken att vara högre och processen snabbare.

En tredje risk är vuxentilltalet i sig. Det kan ställa till problem om organisationen i övrigt inte är på samma spår. Det märker man bland annat på responsen i kontakten med andra utanför enheten. Är det OK att tilltala andra i organisationen som partners exempelvis genom att fråga efter överväganden, bakgrund och intentioner med olika beslut och handlingar? Eller får man då ”veta sin plats”?

En fjärde risk hänger också ihop med tilltalet. Om man är van att bli betraktad som ”barn” – om än ett mycket kompetent sådant, kan det vara svårt att ställa om och svara upp mot ett vuxentilltal. Det kan kännas ovant i största allmänhet och man kan bli osäker på vad som förväntas av en. Det kan också kännas som om man lastas på ett orättvist stort ansvar för sådant man inte har blivit anställd att ta ansvar för och man kan i förlängningen känna sig övergiven med att lösa olika uppkomna problem.

En femte risk är att i en sådan situation som beskrivs i den fjärde risken – att enskilda medarbetare inte tycker att de har det bra, trots ett i grunden sunt organiserande – i förlängningen kan leda till slitningar och konflikter som påverkar samtliga i gruppen. Med allt vad det innebär för verksamhetens kvalitet och produktivitet såväl som för medarbetarnas arbetssituation.

Diskutera vidare på arbetsplatsen?

Känner du igen dig i de risker som beskrivs? Har ni strategier för att upptäcka och hantera dem? Om inte kanske rapporten kan vara till nytta. Dels för att bli mer uppmärksam på den här sortens organisatoriska risker och dels för att göra det lättare att ta upp en diskussion på arbetsplatsen: Hur har vi det hos oss? Stödjer den bakomliggande organiseringslogiken vårt arbete eller är det ibland tvärtom, att det gör det svårare? Vad behöver vi kunna och hur behöver vi organisera oss för att bli bättre på att hantera de arbetsuppgifter som idag inte stöds av organiseringslogiken? Hur kan vi resonera istället? Vilka konsekvenser får det? osv.

Hör gärna av dig om du har frågor, funderingar, exempel eller annat. Enklast är på mailen: lisbeth.ryden@ellerr.se